Was kommt nach Corona? Impulse fĂŒr Unternehmer und Manager

MMag. Dr. Peter Weixelbaumer
Strategie & Consulting, CEO cs2 Communication & Strategy Services

Corona dominierte 2020. Doch wie geht es 2021 weiter? Dazu muss man als Unternehmer kein großartiger Prophet sein, aber ein Anpacker! Denn es gibt mehrere Hebel, die man 2021 angreifen muss, um erfolgreich zu sein bzw. zu bleiben.

Eine kurze Zwischendiagnose

Die Zukunft baut immer auf der Vergangenheit und der Gegenwart auf. Corona war und ist einschneidend, letztlich aber trotzdem nicht mehr als ein klassisches Krisenthema: Keiner kann mehr davon hören. Denn es ist fĂŒr viele subjektiv nicht unmittelbar bedrohlich, dafĂŒr aber fĂŒr die meisten so richtig lĂ€stig. Und genau diese subjektive Wahrnehmung fĂŒhrt zur FehleinschĂ€tzung und zu einer mangelnden Stringenz im Umgang mit Corona. Genau deshalb wird ein subjektiv nicht bedrohliches Thema faktisch erst recht bedrohlich.

Und weil es keine schmerzhafte kurze Krise, sondern eine lĂ€ngere Krisenphase mit unterschiedlichen schmerzlichen IntensitĂ€tswellen ist, spreizen sich die Verhaltensweisen von hysterischer Überreaktion bis zur selbstgefĂ€lligen und damit eigentlich selbstleugnerischen Ignoranz. Die Gaußsche Normalverteilung lĂ€sst grĂŒĂŸen.

Dabei ist eines klar: Extremwerte dienen weniger der nachhaltigen Problemlösung, sondern bringen in der Regel den sicheren negativen Maximalwert des potentiellen Problemergebnisses. Und beides wollen aus ihren subjektiven Perspektiven heraus keine der beiden MaximalausprĂ€gungen, also weder die „Hysteriker“ noch die „Ignoranten“.

Business geht stringenter mit Corona um

Im Wirtschaftsleben sind wir mit einem Querschnitt der Gesellschaft konfrontiert. D.h. wir haben in unseren Unternehmen die volle Bandbreite individueller EinschĂ€tzungen von und Verhaltensdispositionen zu Corona. Und dennoch ist im Business diese Spreizung zwischen zwei Extremen deutlich weniger ausgeprĂ€gt. Warum? Weil in der Regel – vor allem in Unternehmen zunehmender GrĂ¶ĂŸe – Gremien und keine Einzelpersonen, Objektivierungsprozesse statt emotionaler Ad-hoc-EinschĂ€tzungen und strengere gesetzliche Vorgaben bis hin zum Arbeitnehmerschutz greifen. Und: Weil Unternehmen als Organisationen darauf gedrillt sind, Risiken zu minimieren, die einen negativen Betriebserfolg (sprich Verlust von Ertrag, Umsatz, Marktanteilen usw.) auslösen könnten.

Eigentlich paradox, dass betriebswirtschaftliche Parameter zu mehr Disziplin fĂŒhren als auf persönlicher Ebene bei vielen Menschen eine vitale Gesundheitsbedrohung, die bei Älteren einen konsiderablen zweistelligen Prozentsatz aufweist.

Entscheidende „Zwischenperiode“

Die nĂ€chsten Monate werden in Europa angesichts eines hohen Infektionsniveaus im November 2020 und der anstehenden Familienfeste um Weihnachten und Neujahr und der witterungsbedingten Lebenskonzentration in InnenrĂ€umen noch sehr herausfordernd. Die Kunst wird als Gesellschaft darin liegen, so viel Bildung, Wirtschaft und soziales Zusammenleben wie möglich und so viel InfektionsprĂ€vention wie nötig zu gewĂ€hrleisten. Das ist in einem Satz leicht geschrieben, aufgrund der zahlreichen Parameter des Interessensdrucks aus unterschiedlichsten Bereichen und der ErfolgsabhĂ€ngigkeit vom Grad der Verhaltenseinhaltung möglichst vieler Menschen extrem komplex und schwierig umzusetzen.

Als Unternehmen sind wir hier in hohem Maße von der gesellschaftlichen Entwicklung abhĂ€ngig; wir können uns als Organisationen nicht dem Infektionsgeschehen rund um das Unternehmen entziehen. Dennoch haben wir selbst ein MaßnahmenbĂŒndel in der Hand, das Infektionsgeschehen möglichst nicht ins Unternehmen zu lassen, um gemeinsam mit der FĂŒrsorgepflicht fĂŒr die MitarbeiterInnen keine zusĂ€tzlichen Krankenquotentreiber in der ohnehin stets schlechteren Winterzeit zu haben, keine umfassenderen AusfĂ€lle durch Krankheit und QuarantĂ€ne in unseren Prozessketten zu riskieren und dadurch an Performance und FlexibilitĂ€t bis hin zu quantitativen und qualitativen Minderleistungen zu riskieren. Das Dreigespann „Abstand halten, Mund-Nasen-Schutz tragen, Handhygiene“ ist auch in den Unternehmen die PrĂ€ventionsgrundlage. Flankierend tragen Temperaturtests oder Schnelltests zur weiteren Infektionsabgrenzung bei.

Es wird also in den kommenden Wochen und Monaten sowohl in der Gesellschaft als auch konkret in den Unternehmen wichtig sein, einen langen Atem zu haben und bei den Maßnahmen konsequent zu bleiben, auch wenn das allen lĂ€stig, aufwendig und/oder einschrĂ€nkend erscheint. PrĂ€vention trĂ€gt immer das GefĂŒhl des vermeidbaren Aufwandes in sich, der Aufwand bzw. Schaden ist aber deutlich geringer, als reaktiv einem Problemtreiber hinterherlaufen zu mĂŒssen. Wichtig bleibt, die begleitende interne Kommunikation, die Sinnvermittlung der Maßnahmen und so weit möglich die VerknĂŒpfung mit MessgrĂ¶ĂŸen, die den unmittelbaren Einfluss jedes Einzelnen transparent machen und so motivieren. Schon rasch nach Ausbruch der Pandemie war klar: Die CoronaproblembekĂ€mpfung ist ein Marathon und kein Sprint. Doch das Ziel ist in Sichtweite. Jetzt wollen wir nicht mehr stolpern!

Was kommt nach Corona? 5 wichtige Punkte

Die Pandemie wird aus heutiger Sicht 2021 ihre SchĂ€rfe verlieren. Angesichts der anstehenden VerfĂŒgbarkeit von mehreren Impfstoffen ist mit einem Auslauf zu rechnen. Covid-19 wird es dennoch weiterhin geben, aber die HĂ€ufigkeit wird deutlich sinken - und damit die Anzahl jener, die schwer daran erkranken bzw. an oder mit der Krankheit sterben. Und durch Impfungen und mittelfristig zusĂ€tzliche Medikationen werden die individuelle und die kollektive „Steuerbarkeit“ bzw. das „Risikomanagement“ deutlich verbessert.

FĂŒr diese Prognose braucht man kein Prophet und kein Trendforscher zu sein, sie ist als aufmerksamer Beobachter sehr naheliegend. Umso ĂŒberraschender ist, dass viele Unternehmen im Vorfeld nicht die notwendigen Ableitungen treffen, um die Zeit nach Corona optimal zu nĂŒtzen. Denn dieser Zeitraum bringt spĂŒrbare Chancen, aber durchaus auch Risiken.

Was wird kommen? Und was ist zu tun? Dazu fĂŒnf aus unserer Sicht wichtige Punkte:

1. Der konjunkturelle „Badewanneneffekt“ durch Nachholverhalten

Wir gehen davon aus, dass die Konjunktur im kommenden Jahr einen sprunghaften Anstieg erleben wird, sobald die Impfung in die Breite geht und die gesetzlichen PrĂ€ventionsmaßnahmen auslaufen können. Die ganze Welt wird aufatmen – und mit ihr die Wirtschaft. Die Nachfrage wird sich vereinfacht wie Wasser in der vollen Badewanne verhalten: Durch die Entspannung der Lage wird der beispielhafte Stöpsel gezogen, dadurch gibt es abrupt einen enormen Sog und eine hohe Fließgeschwindigkeit.

Eine Ă€hnliche Situation hatten wir wenige Monate nach der Lehman-Pleite 2008: Nach einer Vollbremsung der Wirtschaft gab es in vielen Branchen ein Durchstarten mit Vollgas. In sehr dezenter AusprĂ€gung war ein Ă€hnlicher Effekt schon heuer im Sommer spĂŒrbar. FĂŒr nĂ€chstes Jahr ist er in großer AusprĂ€gung zu erwarten, wahrscheinlich noch intensiver als damals nach Lehman. Das wird Euphorie in die meisten Branchen bringen, gleichzeitig aber die Prozess- und Logistikketten extrem beanspruchen bzw. fordern.

Unternehmen sind schon jetzt gut beraten, sich strukturell auf diese intensive Phase vorzubereiten und sich kommunikativ so aufzustellen, dass sie am Markt im Vergleich zum Mitbewerb eine höhere Aufmerksamkeit erzielen (können). Die Sogwirkung des Marktes wird kein Dauerzustand sein, wer diese Phase nĂŒtzen kann, macht aber nicht nur mehr Umsatz, sondern sichert sich auch einen breiteren Kundenstock bzw. FolgegeschĂ€fte. So wird diese Phase besonders bitter fĂŒr jene sein, die die unerlĂ€sslichen Vorarbeiten verschlafen haben und wie bei einem Segelschiff die Segel erst beginnen aufzuziehen, wenn der RĂŒckenwind so richtig blĂ€st. Denn eines fix: Der Konjunkturflow wird nach einer Phase der Hochstimmung wieder ein normales Ausmaß erreichen, vielleicht sogar in eine unterdurchschnittliche oder negative Entwicklung kommen, weil die coronabedingten SchĂ€den in einzelne Branchen 2021 sukzessive zu Tage treten werden.
 

2. Sinn und Ziele Àndern sich

Die Coronakrise hat VerĂ€nderungen und Trends transparenter gemacht oder beschleunigt: Stichwort Digitalisierung unserer (GeschĂ€fts)Welt, Stichwort Sehnsucht nach Nachhaltigkeit und RegionalitĂ€t – als Vehikel fĂŒr Sicherheit und StabilitĂ€t. Aber auch: Stichwort Misstrauen gegenĂŒber staatlichen Institutionen und Vorgaben, Stichwort Vertrauensverlust gegenĂŒber „Eliten“, Stichwort Verabschiedung eines zunehmenden Kreises an Menschen, die mit Art und Tempo dieser Welt nicht mehr mithalten können – und wollen. Das hat in mehrfacher Hinsicht Auswirkungen auf jedes Unternehmen:

  • Die Entschleunigung durch Lockdowns und das teilweise Außer-Kraft-Treten bisheriger Weltbilder und Strukturen hat bei vielen Menschen zu einem verstĂ€rkten Hinterfragen ihrer eigenen Lebenssituation gefĂŒhrt – das umfasst nicht nur ihre private, sondern auch ihre berufliche Situation. Wir mĂŒssen davon ausgehen, dass es zu verstĂ€rkten VerĂ€nderungswĂŒnschen bis hin zu Neuorientierungen in der Belegschaft kommen wird. Das kann zu mehr Fluktuation fĂŒhren, aber gleichzeitig auch zu mehr Möglichkeiten in der Personal- und Teamentwicklung.
     
  • Jene, die schon bisher schwerer mit der FĂŒhrungskommunikation zu erreichen und abzuholen waren, werden tendentiell noch schwerer erreichbar werden. Hier wird es ergĂ€nzende, andere Herangehensweisen in der FĂŒhrung und der Unternehmenskommunikation als bisher brauchen. Unternehmen mĂŒssen darauf achten, dass die „weißen Flecken“ der FĂŒhrungsstrukturen in ihren Organisationen nicht grĂ¶ĂŸer werden, im Idealfall werden sie kleiner. Richtig gemacht kann das sogar zu einer stĂ€rker empfundenen WertschĂ€tzung, zu einer steigenden LoyalitĂ€t und letztlich zum ZurĂŒckgewinnen bereits verlorener Mitarbeiter in der Organisation werden.
     
  • Leitbild und Zielsysteme der Organisationen sind oftmals in die Jahre gekommen. Durch die gesellschaftlichen ErschĂŒtterungen der Coronakrise ist spĂ€testens jetzt der Zeitpunkt gekommen, sein Unternehmen entsprechend auszurichten und dabei die FĂŒhrungskrĂ€fte und die Belegschaft optimal ins Boot zu holen. IntegrationsfĂ€higkeit ist – nicht nur in Unternehmen – eines der SchlĂŒsselworte fĂŒr den Erfolg der nahen und mittleren Zukunft.

3. Die Anspannung auf ArbeitsmÀrkten wird weiter steigen
Die hohen Arbeitslosenzahlen als ein Resultat der Coronakrise tĂ€uschen ĂŒber die nachhaltige Anspannung an den ArbeitsmĂ€rkten hinweg. Der Markt ist volatiler geworden, das bringt Chancen fĂŒr Unternehmen, die ihr Team – vor allem in Mangelberufen – aufstocken wollen. Denn sobald die Coronakrise an SchĂ€rfe verliert und der Optimismus durchschlĂ€gt, wird die Anzahl der Wechselwilligen – auch in Mangelberufen – steigen. Gleichzeitig steigt damit das bereits zuvor skizzierte Risiko, SchlĂŒsselkrĂ€fte zu verlieren. Der harte Kampf als „War for Talents“ wird aus unserer Überzeugung mit 2021 wieder dort fortfahren, wo er 2019 geendet hat. Und noch mehr an Dynamik und Sprengkraft gewinnen. Denn die Demografie und die technologischen und prozessualen Entwicklungen sprechen gegen eine absehbare Entlastung des Nachfragedrucks in den traditionellen Mangelbereichen. Wer sich hier mit seinen Employer Branding Maßnahmen und einer entsprechend weiterentwickelten internen und externen Kommunikation nicht gut aufstellt, wird noch stĂ€rker als bisher unter Druck kommen und Potentiale verspielen.
 

4. Ressourcen fĂŒr MaximalfĂ€lle auszulegen klingt populĂ€r, bleibt aber Fiktion
Die Coronakrise ist auch mit den limitierten Ressourcen der Intensivmedizin begrĂŒndet. Mit solchen Erlebnissen baut sich in der Regel hoher Druck auf, die Mangelressourcen dauerhaft zu erhöhen. Das ist zum Beispiel bei Lawinenverbauungen oder Hochwasserschutz nicht anders. Auch in Unternehmen schlagen in der Folge gerne Ă€hnliche Diskussionen auf, um (unbequeme und ungeliebte) RessourcenengpĂ€sse durch eine Aufstockung dauerhaft zu lösen. Als Entscheider in einem Unternehmen sollten Sie sich auf diese Diskussionen inhaltlich vorbereiten, denn Ressourcenaufstockungen aus einer Emotion heraus waren noch selten effektiv, zielfĂŒhrend und nachhaltig. So sollten Sie die Krise im Nachgang nĂŒtzen, um die LeistungsfĂ€higkeit und Krisenfestigkeit Ihrer Organisation zu analysieren und in beide Richtungen zu bewerten: Wo können Prozesse verbessert und Ressourcen ggf. sogar reduziert werden? Und wo sind RessourcenengpĂ€sse so umfassend, dass sie sogar zur vitalen Bedrohung fĂŒr das Unternehmen werden könnten?
 

5. Die rasche RĂŒckkehr zur Routine
Wir gehen davon aus, dass sich nach Überwindung der akuten Coronakrise relativ bald wieder die gewohnte Routine breitmachen wird. Diese ist aber nur oberflĂ€chlich, denn bis wir die wirtschaftlichen Folgen verarbeitet haben, wird es Jahre, vielleicht sogar Jahrzehnte dauern. Aber das Alltagsleben wird fĂŒr die meisten wieder so wie zuvor.

Als Unternehmer bzw. FĂŒhrungskraft sollten wir aber unbedingt die Learnings aus der Coronakrise mitnehmen: Die Welt generell und die meisten Unternehmen wurden von der Coronapandemie ĂŒberrascht – es gab keine bzw. in der Mehrzahl nur bedingt brauchbare Konzepte und Überlegungen, wie damit umgegangen werden soll. Klopfen Sie Ihre Krisenorganisation und Ihr Krisenmanagement ab: Man kann sich nicht fĂŒr jeden Eventualfall wappnen (siehe vorherigen Punkt zu Ressourcen fĂŒr MaximalfĂ€lle), aber die meisten KrisenfĂ€lle lassen sich vorab durch eine professionelle Planung und Vorbereitung abfedern.

Betrachten Sie die Krise aber nicht nur aus Sicht der Krisenorganisation. FĂŒhren Sie eine generelle SWOT-Analyse Ihres Unternehmens in der Coronazeit durch und steuern Sie die notwendigen Ableitungen ein. Denn eines ist klar: OberflĂ€chlich herrscht bald Routine, aber Corona hat tiefe Spuren bei den Menschen hinterlassen – und damit andere Rahmenbedingungen fĂŒr Ihr Unternehmen. Traditionelle Business Cases können so rasch (weiter) an Bedeutung verlieren, neue Cases fulminante Potentiale haben. Bisher bewĂ€hrte AblĂ€ufe können sich ĂŒberholt haben, neue Tools dafĂŒr Wettbewerbsvorteile sichern. Kurz gesagt: Die Coronakrise hat die Karten neu gemischt: Jetzt werden sie verteilt, dafĂŒr sollte man sich frĂŒhzeitig wappnen.

Haben Sie dazu Kommentare oder RĂŒckfragen? Dann freue ich mich auf Ihre Nachricht: peter.weixelbaumer@cs2.at.