/ Kommunikation & Strategie

"Schwachstelle FĂŒhrungskraft"

MMag. Dr. Peter Weixelbaumer
Strategie & Consulting, CEO cs2 Communication & Strategy Services

Bei Performance-Problemen schaut man im Business gerne aufs Team. Dabei sollte man auch konsequent im Auge haben, wie es mit Leadership und Management im betreffenden Bereich aussieht. Denn ohne gute FĂŒhrung keine gute Performance!

„Du, wie geht’s eigentlich der Person XY? Die hat doch das ganze Leben noch nichts gearbeitet!“, meinte kĂŒrzlich eine GesprĂ€chspartnerin zu mir ĂŒber eine FĂŒhrungskraft, die uns beiden vor vielen Jahren ĂŒber den Businessweg gelaufen war.

Nun, Sie kennen das sicher: Da gibt es ein tolles Unternehmen und prestigetrĂ€chtige, an sich entscheidungsstarke Funktionen. Doch ĂŒber den einen oder anderen Funktionsinhaber wird nicht anerkennend gesprochen, sondern getuschelt: „Wie ist diese Person jemals in diese Funktion gekommen? Wie kann diese FĂŒhrungskraft sich so lange halten? So eine Schwachstelle!“.

Von "weißen Elefanten" und "Industrieschauspielern"

NatĂŒrlich wissen wir: Je höher in der Hierarchie, desto dĂŒnner die Luft, desto grĂ¶ĂŸer die „organisatorische Einsamkeit“ – und desto grĂ¶ĂŸer der Neid bzw. die Zahl der „SesselsĂ€ger“. Trotzdem gibt es ĂŒberraschend viele wirklich schwache FĂŒhrungskrĂ€fte in Form von „Sesselklebern“ in hochkarĂ€tigen Positionen von Top-Organisationen. „Weiße Elefanten“ werden diese FĂŒhrungskrĂ€fte gerne im Konzernjargon genannt. Manche verstehen es perfekt, ihre SchwĂ€che durch Inszenierung zu ĂŒberlagern. „Industrieschauspieler“ nannte ein frĂŒherer Managerkollege von mir solche Personen sehr treffend. Doch Inszenierung wirkt vielleicht „nach oben“ – aber auch das nur begrenzte Zeit und in der unmittelbaren Zusammenarbeit fĂ€llt das Potemkinsche Dorf dieser leadership-schwachen FĂŒhrungskraft meist ganz rasch in sich zusammen.

Das Problem: speziell Konzerne wissen nicht so recht, wie sie mit diesen „weißen Elefanten“ bzw. „Industrieschauspielern“ umgehen sollen. WĂ€hrend der Coronapandemie spielten einige Entscheider „Tabula rasa“, krempelten ihre Organisation um und „entwickelten“ ihre „Schwachstellen“ in der Hierarchie außerhalb der Organisation weiter – meist abgefedert mit einem ordentlichen Golden Handshake. Doch viel zu oft bleiben diese organisatorischen Schwachstellen in leitenden Funktionen – und krallen sich dort fest, denn sie wissen: So eine Funktion bekommen sie nie wieder. Man merkt das zum Beispiel daran, dass leistungsstarke Mitarbeiter*innen, die organisatorisch/hierarchisch „gefĂ€hrlich“ werden könnten, von der FĂŒhrungskraft entweder ausgebremst und in der Entwicklung gehemmt oder mehr oder minder offensichtlich zur JobverĂ€nderung gedrĂ€ngt werden.

Einmal als „Schwachstelle“ enttarnt, werden solche FĂŒhrungskrĂ€fte gerade in großen Organisationen gerne in Positionen gehoben, in denen sie eigenverantwortlich ein Projekt weiterfĂŒhren sollen. Das ist Schadensbegrenzung in Matrixorganisationslogik: Die FĂŒhrungskraft hat kein Team und kann so durch fehlende Leadership nur begrenzten Schaden anstellen. Aber die (Personal)Kosten sind enorm, die OpportunitĂ€tskosten ebenso – und die Optik ist gerade unter den LeistungstrĂ€ger*innen im Unternehmen fatal.

Und im allerschlimmsten Fall wissen zwar alle in und um das Unternehmen, dass die FĂŒhrungskraft in ihrer Funktion schlicht schlecht ist, tun aber nichts, um zur VerĂ€nderung beizutragen.

Fakt ist: Selbst das erfolgreichste Unternehmen kann sich „Schwachstellen im FĂŒhrungsteam“ nicht (mehr) leisten. Professionelle FĂŒhrung ist die unerlĂ€ssliche Grundlage fĂŒr Performance und WettbewerbsfĂ€higkeit.

Schlechte FĂŒhrung ist genau das Gegenteil: Sie schafft Unzufriedenheit, KrankenstĂ€nde, Fluktuation, innere KĂŒndigung, die Vertreibung wirklich guter High Potentials und NachwuchskrĂ€fte und in der internen Breite der Organisation zusĂ€tzlich noch Demotivation und schwindendes Commitment.

4 Schritte zu besserer FĂŒhrungsleistung

In vielen FĂ€llen ist die schwĂ€chelnde FĂŒhrungskraft durchaus gewillt, besser zu werden. Denn niemand gibt sich gerne die BlĂ¶ĂŸe, in der Funktion schlecht bzw. ĂŒberfordert zu sein und so fĂŒr das Umfeld zu wirken. Aber ohne UnterstĂŒtzung schaffen es die meisten in Wahrheit ĂŒberforderten FĂŒhrungskrĂ€fte nicht, selbst die VerĂ€nderung einzuleiten.

  1. Daher kann gezielte BefĂ€higung in der FĂŒhrungskompetenz und/oder im Funktions-Knowhow ein erster richtiger Schritt zur Verbesserung der Situation sein. Laufende FĂŒhrungskrĂ€fte-entwicklung ist ohnehin kein Fehler, im Gegenteil, eigentlich ein „must have“ – gerade auch in Krisenzeiten.
     
  2. Ein zweiter Ansatz, der ebenfalls die Basis fĂŒr Personalarbeit sein sollte, ist der stĂ€rkenorientierte Einsatz: Vielleicht kann die schwĂ€chelnde FĂŒhrungskraft ihre StĂ€rken, die bis dato vor sich hinschlummernden, in einer anderen Funktion viel besser einsetzen und so zur guten oder sogar sehr guten FĂŒhrungskraft werden.
     
  3. Ein dritter Ansatz liegt im „Downgrading“ – davor scheuen Entscheider zwar sehr oft zurĂŒck, aber fĂŒr die Organisation ist es oftmals ein essenzieller Schritt und ein deutliches Signal, dass eine ĂŒberforderte FĂŒhrungskraft ein neues, nicht mehr so komplexes Aufgaben- und FĂŒhrungsbild ĂŒbernimmt. Mit der richtigen Changebegleitung und einer das Gesicht wahrenden Vorgehensweise kann das sehr gut funktionieren und nicht zu selten blĂŒhen solche FĂŒhrungskrĂ€fte nach einer ersten Phase des gekrĂ€nkten Egos so richtig auf.
     
  4. Ein vierter Schritt kann aber auch die Trennung sein – vor allem dann, wenn die schwĂ€chelnde FĂŒhrungsleistung auf fehlender sozialer Kompetenz oder auf einem nicht fĂŒhrungskonformen Charaktermangel beruht.

Das sind nur einige mögliche VerĂ€nderungsschritte, um das Management einer Organisation weiter zu verbessern und Potentiale zu heben. An die Top-Entscheider also die klare Botschaft: hinsehen, nicht wegsehen. Und handeln!

Verwandte Nachrichten