"Schwachstelle Führungskraft"

„Du, wie geht’s eigentlich der Person XY? Die hat doch das ganze Leben noch nichts gearbeitet!“, meinte kürzlich eine Gesprächspartnerin zu mir über eine Führungskraft, die uns beiden vor vielen Jahren über den Businessweg gelaufen war.

Nun, Sie kennen das sicher: Da gibt es ein tolles Unternehmen und prestigeträchtige, an sich entscheidungsstarke Funktionen. Doch über den einen oder anderen Funktionsinhaber wird nicht anerkennend gesprochen, sondern getuschelt: „Wie ist diese Person jemals in diese Funktion gekommen? Wie kann diese Führungskraft sich so lange halten? So eine Schwachstelle!“.

Natürlich wissen wir: Je höher in der Hierarchie, desto dünner die Luft, desto größer die „organisatorische Einsamkeit“ – und desto größer der Neid bzw. die Zahl der „Sesselsäger“. Trotzdem gibt es überraschend viele wirklich schwache Führungskräfte in Form von „Sesselklebern“ in hochkarätigen Positionen von Top-Organisationen. „Weiße Elefanten“ werden diese Führungskräfte gerne im Konzernjargon genannt. Manche verstehen es perfekt, ihre Schwäche durch Inszenierung zu überlagern. „Industrieschauspieler“ nannte ein früherer Managerkollege von mir solche Personen sehr treffend. Doch Inszenierung wirkt vielleicht „nach oben“ – aber auch das nur begrenzte Zeit und in der unmittelbaren Zusammenarbeit fällt das Potemkinsche Dorf dieser leadership-schwachen Führungskraft meist ganz rasch in sich zusammen.

Das Problem: speziell Konzerne wissen nicht so recht, wie sie mit diesen „weißen Elefanten“ bzw. „Industrieschauspielern“ umgehen sollen. Während der Coronapandemie spielten einige Entscheider „Tabula rasa“, krempelten ihre Organisation um und „entwickelten“ ihre „Schwachstellen“ in der Hierarchie außerhalb der Organisation weiter – meist abgefedert mit einem ordentlichen Golden Handshake. Doch viel zu oft bleiben diese organisatorischen Schwachstellen in leitenden Funktionen – und krallen sich dort fest, denn sie wissen: So eine Funktion bekommen sie nie wieder. Man merkt das zum Beispiel daran, dass leistungsstarke Mitarbeiter*innen, die organisatorisch/hierarchisch „gefährlich“ werden könnten, von der Führungskraft entweder ausgebremst und in der Entwicklung gehemmt oder mehr oder minder offensichtlich zur Jobveränderung gedrängt werden.

Einmal als „Schwachstelle“ enttarnt, werden solche Führungskräfte gerade in großen Organisationen gerne in Positionen gehoben, in denen sie eigenverantwortlich ein Projekt weiterführen sollen. Das ist Schadensbegrenzung in Matrixorganisationslogik: Die Führungskraft hat kein Team und kann so durch fehlende Leadership nur begrenzten Schaden anstellen. Aber die (Personal)Kosten sind enorm, die Opportunitätskosten ebenso – und die Optik ist gerade unter den Leistungsträger*innen im Unternehmen fatal.

Und im allerschlimmsten Fall wissen zwar alle in und um das Unternehmen, dass die Führungskraft in ihrer Funktion schlicht schlecht ist, tun aber nichts, um zur Veränderung beizutragen.

Fakt ist: Selbst das erfolgreichste Unternehmen kann sich „Schwachstellen im Führungsteam“ nicht (mehr) leisten. Professionelle Führung ist die unerlässliche Grundlage für Performance und Wettbewerbsfähigkeit.

Schlechte Führung ist genau das Gegenteil: Sie schafft Unzufriedenheit, Krankenstände, Fluktuation, innere Kündigung, die Vertreibung wirklich guter High Potentials und Nachwuchskräfte und in der internen Breite der Organisation zusätzlich noch Demotivation und schwindendes Commitment.

In vielen Fällen ist die schwächelnde Führungskraft durchaus gewillt, besser zu werden. Denn niemand gibt sich gerne die Blöße, in der Funktion schlecht bzw. überfordert zu sein und so für das Umfeld zu wirken. Aber ohne Unterstützung schaffen es die meisten in Wahrheit überforderten Führungskräfte nicht, selbst die Veränderung einzuleiten.

1. Daher kann gezielte Befähigung in der Führungskompetenz und/oder im Funktions-Knowhow ein erster richtiger Schritt zur Verbesserung der Situation sein. Laufende Führungskräfte-entwicklung ist ohnehin kein Fehler, im Gegenteil, eigentlich ein „must have“ – gerade auch in Krisenzeiten.
    
2. Ein zweiter Ansatz, der ebenfalls die Basis für Personalarbeit sein sollte, ist der stärkenorientierte Einsatz: Vielleicht kann die schwächelnde Führungskraft ihre Stärken, die bis dato vor sich hinschlummernden, in einer anderen Funktion viel besser einsetzen und so zur guten oder sogar sehr guten Führungskraft werden.
    
3. Ein dritter Ansatz liegt im „Downgrading“ – davor scheuen Entscheider zwar sehr oft zurück, aber für die Organisation ist es oftmals ein essenzieller Schritt und ein deutliches Signal, dass eine überforderte Führungskraft ein neues, nicht mehr so komplexes Aufgaben- und Führungsbild übernimmt. Mit der richtigen Changebegleitung und einer das Gesicht wahrenden Vorgehensweise kann das sehr gut funktionieren und nicht zu selten blühen solche Führungskräfte nach einer ersten Phase des gekränkten Egos so richtig auf.
    
4. Ein vierter Schritt kann aber auch die Trennung sein – vor allem dann, wenn die schwächelnde Führungsleistung auf fehlender sozialer Kompetenz oder auf einem nicht führungskonformen Charaktermangel beruht.

Das sind nur einige mögliche Veränderungsschritte, um das Management einer Organisation weiter zu verbessern und Potentiale zu heben. An die Top-Entscheider also die klare Botschaft: hinsehen, nicht wegsehen. Und handeln!