/ Kommunikation & Strategie

"Schwachstelle F√ľhrungskraft"

MMag. Dr. Peter Weixelbaumer
Strategie & Consulting, CEO cs2 Communication & Strategy Services

Bei Performance-Problemen schaut man im Business gerne aufs Team. Dabei sollte man auch konsequent im Auge haben, wie es mit Leadership und Management im betreffenden Bereich aussieht. Denn ohne gute F√ľhrung keine gute Performance!

‚ÄěDu, wie geht‚Äôs eigentlich der Person XY? Die hat doch das ganze Leben noch nichts gearbeitet!‚Äú, meinte k√ľrzlich eine Gespr√§chspartnerin zu mir √ľber eine F√ľhrungskraft, die uns beiden vor vielen Jahren √ľber den Businessweg gelaufen war.

Nun, Sie kennen das sicher: Da gibt es ein tolles Unternehmen und prestigetr√§chtige, an sich entscheidungsstarke Funktionen. Doch √ľber den einen oder anderen Funktionsinhaber wird nicht anerkennend gesprochen, sondern getuschelt: ‚ÄěWie ist diese Person jemals in diese Funktion gekommen? Wie kann diese F√ľhrungskraft sich so lange halten? So eine Schwachstelle!‚Äú.

Von "weißen Elefanten" und "Industrieschauspielern"

Nat√ľrlich wissen wir: Je h√∂her in der Hierarchie, desto d√ľnner die Luft, desto gr√∂√üer die ‚Äěorganisatorische Einsamkeit‚Äú ‚Äď und desto gr√∂√üer der Neid bzw. die Zahl der ‚ÄěSessels√§ger‚Äú. Trotzdem gibt es √ľberraschend viele wirklich schwache F√ľhrungskr√§fte in Form von ‚ÄěSesselklebern‚Äú in hochkar√§tigen Positionen von Top-Organisationen. ‚ÄěWei√üe Elefanten‚Äú werden diese F√ľhrungskr√§fte gerne im Konzernjargon genannt. Manche verstehen es perfekt, ihre Schw√§che durch Inszenierung zu √ľberlagern. ‚ÄěIndustrieschauspieler‚Äú nannte ein fr√ľherer Managerkollege von mir solche Personen sehr treffend. Doch Inszenierung wirkt vielleicht ‚Äěnach oben‚Äú ‚Äď aber auch das nur begrenzte Zeit und in der unmittelbaren Zusammenarbeit f√§llt das Potemkinsche Dorf dieser leadership-schwachen F√ľhrungskraft meist ganz rasch in sich zusammen.

Das Problem: speziell Konzerne wissen nicht so recht, wie sie mit diesen ‚Äěwei√üen Elefanten‚Äú bzw. ‚ÄěIndustrieschauspielern‚Äú umgehen sollen. W√§hrend der Coronapandemie spielten einige Entscheider ‚ÄěTabula rasa‚Äú, krempelten ihre Organisation um und ‚Äěentwickelten‚Äú ihre ‚ÄěSchwachstellen‚Äú in der Hierarchie au√üerhalb der Organisation weiter ‚Äď meist abgefedert mit einem ordentlichen Golden Handshake. Doch viel zu oft bleiben diese organisatorischen Schwachstellen in leitenden Funktionen ‚Äď und krallen sich dort fest, denn sie wissen: So eine Funktion bekommen sie nie wieder. Man merkt das zum Beispiel daran, dass leistungsstarke Mitarbeiter*innen, die organisatorisch/hierarchisch ‚Äěgef√§hrlich‚Äú werden k√∂nnten, von der F√ľhrungskraft entweder ausgebremst und in der Entwicklung gehemmt oder mehr oder minder offensichtlich zur Jobver√§nderung gedr√§ngt werden.

Einmal als ‚ÄěSchwachstelle‚Äú enttarnt, werden solche F√ľhrungskr√§fte gerade in gro√üen Organisationen gerne in Positionen gehoben, in denen sie eigenverantwortlich ein Projekt weiterf√ľhren sollen. Das ist Schadensbegrenzung in Matrixorganisationslogik: Die F√ľhrungskraft hat kein Team und kann so durch fehlende Leadership nur begrenzten Schaden anstellen. Aber die (Personal)Kosten sind enorm, die Opportunit√§tskosten ebenso ‚Äď und die Optik ist gerade unter den Leistungstr√§ger*innen im Unternehmen fatal.

Und im allerschlimmsten Fall wissen zwar alle in und um das Unternehmen, dass die F√ľhrungskraft in ihrer Funktion schlicht schlecht ist, tun aber nichts, um zur Ver√§nderung beizutragen.

Fakt ist: Selbst das erfolgreichste Unternehmen kann sich ‚ÄěSchwachstellen im F√ľhrungsteam‚Äú nicht (mehr) leisten. Professionelle F√ľhrung ist die unerl√§ssliche Grundlage f√ľr Performance und Wettbewerbsf√§higkeit.

Schlechte F√ľhrung ist genau das Gegenteil: Sie schafft Unzufriedenheit, Krankenst√§nde, Fluktuation, innere K√ľndigung, die Vertreibung wirklich guter High Potentials und Nachwuchskr√§fte und in der internen Breite der Organisation zus√§tzlich noch Demotivation und schwindendes Commitment.

4 Schritte zu besserer F√ľhrungsleistung

In vielen F√§llen ist die schw√§chelnde F√ľhrungskraft durchaus gewillt, besser zu werden. Denn niemand gibt sich gerne die Bl√∂√üe, in der Funktion schlecht bzw. √ľberfordert zu sein und so f√ľr das Umfeld zu wirken. Aber ohne Unterst√ľtzung schaffen es die meisten in Wahrheit √ľberforderten F√ľhrungskr√§fte nicht, selbst die Ver√§nderung einzuleiten.

  1. Daher kann gezielte Bef√§higung in der F√ľhrungskompetenz und/oder im Funktions-Knowhow ein erster richtiger Schritt zur Verbesserung der Situation sein. Laufende F√ľhrungskr√§fte-entwicklung ist ohnehin kein Fehler, im Gegenteil, eigentlich ein ‚Äěmust have‚Äú ‚Äď gerade auch in Krisenzeiten.
     
  2. Ein zweiter Ansatz, der ebenfalls die Basis f√ľr Personalarbeit sein sollte, ist der st√§rkenorientierte Einsatz: Vielleicht kann die schw√§chelnde F√ľhrungskraft ihre St√§rken, die bis dato vor sich hinschlummernden, in einer anderen Funktion viel besser einsetzen und so zur guten oder sogar sehr guten F√ľhrungskraft werden.
     
  3. Ein dritter Ansatz liegt im ‚ÄěDowngrading‚Äú ‚Äď davor scheuen Entscheider zwar sehr oft zur√ľck, aber f√ľr die Organisation ist es oftmals ein essenzieller Schritt und ein deutliches Signal, dass eine √ľberforderte F√ľhrungskraft ein neues, nicht mehr so komplexes Aufgaben- und F√ľhrungsbild √ľbernimmt. Mit der richtigen Changebegleitung und einer das Gesicht wahrenden Vorgehensweise kann das sehr gut funktionieren und nicht zu selten bl√ľhen solche F√ľhrungskr√§fte nach einer ersten Phase des gekr√§nkten Egos so richtig auf.
     
  4. Ein vierter Schritt kann aber auch die Trennung sein ‚Äď vor allem dann, wenn die schw√§chelnde F√ľhrungsleistung auf fehlender sozialer Kompetenz oder auf einem nicht f√ľhrungskonformen Charaktermangel beruht.

Das sind nur einige m√∂gliche Ver√§nderungsschritte, um das Management einer Organisation weiter zu verbessern und Potentiale zu heben. An die Top-Entscheider also die klare Botschaft: hinsehen, nicht wegsehen. Und handeln!

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