/ Kommunikation & Strategie, Krisenkommunikation

Wie man mit Unternehmenszielen aus der Krise kommt

MMag. Dr. Peter Weixelbaumer
Strategie & Consulting, CEO cs2 Communication & Strategy Services

Es ist immer wieder ĂŒberraschend, wie wenig zielorientiert manche Unternehmen vorgehen – unabhĂ€ngig von ihrer GrĂ¶ĂŸe. Ohne Unternehmensziele kann es aber keinen nachhaltigen Erfolg geben. „Lucky punches“ gibt es natĂŒrlich, aber dauernd auf Zufall, GlĂŒck und „laissez faire“ ist Hasardieren, nicht Managen. Das gilt erst recht in der Krise. Denn eine konsequente Zielorientierung ist ein echter Krisenbrecher.

cs2, Symbolbild Unternehmensziele Dartscheibe
Pexels

„Wir wissen zwar nicht wohin und warum. Aber Hauptsache wir laufen“ – so könnte man das Vorgehen gar nicht so weniger Unternehmen umschreiben. Warum aber tun sich trotz ihrer wirtschaftlichen UnerlĂ€sslichkeit so viele Unternehmen mit Zielen schwer? Weil Menschen ein ambivalentes VerhĂ€ltnis zu und VerstĂ€ndnis von Zielen haben.

Was Menschen wollen

Da hĂ€ngen gleich mehrere Aspekte zusammen: Menschen möchten möglichst viel Freiheit und fĂŒhlen sich dennoch ohne Kollektiv und ohne Ausrichtung nach anderen Menschen unwohl. Sie möchten Sicherheit und KontinuitĂ€t, sind aber schnell gelangweilt und unterfordert. Sie möchten sich weiterentwickeln, aber mit VerĂ€nderung können sie nicht so wirklich gut umgehen. Und ja, sie möchten etwas erreichen, eine konkrete Festlegung eines Zieles oder Zielzustandes ist aber nicht ihr Ding – zu verbindlich. In der Definition muss man sich zu viele Gedanken machen, die unbequem sein könnten. Ein diffuses Bild der Zukunft lĂ€sst Interpretations- und damit auch Verhaltensfreiheiten offen usw.

Was Menschen in Krisenzeiten brauchen

In der Krise ist das alles ebenso zutreffend – es kommt dann eine weitere entscheidende Komponente dazu: Menschen wollen in ruppigen Zeiten eine Orientierung und eine Indikation „wie es geht“, „wie man aus der Krise, aus der Misere wieder herauskommt“. Das Ziel dahinter: Es soll wieder gut, wieder besser, wieder angenehm werden. Und wenn man schon selbst keine Antwort auf die Frage hat, wie man die Krise löst, möchte man das Wissen oder zumindest das GefĂŒhl haben, dass es andere wissen – und das mit Zielen unterlegen. Denn gerade bei unĂŒbersichtlichen und schwierigen Rahmenbedingungen wirken Zielsetzungen stabilisierend, indem sie gewollte Zukunftssituationen vorwegnehmen und durch ihre Klarheit eine Lösbarkeit, eine Überwindbarkeit der Krise vermitteln und eine eindeutige Ausrichtung auf dem Weg aus der Krise geben.

Was in Unternehmen ohne Unternehmenszielen passiert

Klingt nach viel abstrakter Theorie? Ist aber extrem praktisch! Und macht den Unterschied zwischen Misserfolg und erfolgreicher KrisenbewĂ€ltigung. Werfen wir zuerst einen Blick darauf, was in einem Unternehmen ohne fixierte Unternehmensziele zwangslĂ€ufig passiert – nicht nur in Krisenzeiten, sondern auch in Zeiten der Hochkonjunktur:

  • Ressourcen werden von den Entscheidern im Unternehmen falsch priorisiert.
  • Interne und externe Chancen werden mangels Ausrichtung und Struktur nicht transparent als solche erkannt und verstreichen ungenĂŒtzt.
  • Dezentrale Organisationen kommen durch ZentrifugalkrĂ€fte unter Druck: Die einzelnen Einheiten stellen ihr eigenes Wohl ĂŒber jenes des großen Ganzen.
  • ZentrifugalkrĂ€fte können aber ohne klare Zielsetzungen ebenso in zentralisierten Organisationen entstehen und öffnen „Bereichskaisern“, das sind FĂŒhrungskrĂ€fte von einzelnen Bereichen, Abteilungen oder Units, die einen patriarchalischen FĂŒhrungsstil leben, TĂŒr und Tor: Diese agieren mit ihren Organisationseinheiten losgelöst vom Gesamtkontext und bringen so im schlechtesten Fall die Organisation von innen unter Druck.
  • Mangelnde Ausrichtung fördert schwache FĂŒhrungsleistung bzw. kompensieren FĂŒhrungskrĂ€fte mangelnde Zielsetzungen durch Eigeninterpretationen, was das Unternehmen will/braucht. Damit ist ein FĂŒhrungsverhalten von „nach bestem Wissen und Gewissen“ ĂŒber „laissez-faire“ bis hin zur „opportunistischen Verhaltensausrichtung“ fast unausweichlich.
  • Die Mitarbeiter sehen keinen Zielpunkt, keine gemeinsame Ausrichtung dessen, was das Unternehmen tut, was ihre eigene Abteilung tut, was sie letztlich selbst tun. In der Krise fehlt das gemeinsame Ziel, das man gemeinsam erreichen will.

Die subjektiv empfundene „Sinnlosigkeit“ ist ebenso wie empfundene (nachhaltige) Erfolgslosigkeit Gift fĂŒr die persönliche Motivation. Und unmotivierte MitarbeiterInnen sind der Beginn des Endes jeder Organisation. Denn das fĂŒhrt zu erhöhten Absenzen, „inneren KĂŒndigungen“, hoher Fluktuation, negativer interner und externer Reputation usw.

Daher ist es im wahrsten Sinne des Wortes zielfĂŒhrend, Unternehmensziele und abgeleitet davon Funktionalziele fĂŒr die einzelnen Unternehmensbereiche zu definieren, zu kommunizieren und einem Controlling zu unterlegen – immer, erst recht aber in einer Krise.

So nĂŒtzt man Ziele als Krisenbrecher

  • Legen Sie in einem Managementprozess die ĂŒbergeordneten strategischen Zielsetzungen des Unternehmens fest. Beispiele dafĂŒr: Wo soll das Unternehmen in 10 Jahren stehen? Welche Rolle soll es am Markt spielen? Wie groß soll der Umsatz sein? Wie hoch der Marktanteil? Wie groß soll die Produktionsleistung sein? Wichtig ist, dass Sie sich nicht nur auf qualitative Ziele, die man beschreiben, aber nicht messen kann, stĂŒtzen, sondern auch auf quantitative Zielsetzungen.
  • Im Idealfall sind Ihre strategischen Zielsetzungen in einem Leitbild eingebettet. Die Ziele lassen sich so aus einer Mission ableiten und sind dann ggf. Teil der Vision des Unternehmens.
  • Die strategischen Zielsetzungen sind Sache des EigentĂŒmers bzw. des Top-Managements. Die großen Unternehmensziele sind bei privatwirtschaftlichen Unternehmen kein Ergebnis eines basisdemokratischen Prozesses.
  • Das heißt aber nicht, dass Zielsetzungen rein top-down-getrieben sind. Vielmehr ist es wichtig, die Unternehmensziele mit den persönlichen Zielen der MitarbeiterInnen und Mitarbeiter in Kontext zu stellen. Wenn es dem Management gelingt, hier Zielkongruenzen herzustellen bzw. die Unternehmensziele als wichtige Erfolgsparameter fĂŒr die persönlichen Zielsetzungen authentisch transparent zu machen, dann ist das die Basis fĂŒr die so wichtige gemeinsame Ausrichtung und Umsetzung der Maßnahmen zur Zielerreichung. Wenn sich jemand nicht von Zielsetzungen betroffen fĂŒhlt, wird er kaum mit nachhaltigem Engagement und deren Erreichung arbeiten.
  • Definieren Sie realistische, aber gleichzeitig anspruchsvolle Ziele, die eine Anspannung erzeugen und nicht herausfordernd sind.
  • In Krisenzeiten sind on top Krisen-Ziele zu definieren und klar intern zu kommunizieren. Sie sind die Basis fĂŒr die Frage „Wie kommen wir möglichst gut aus der Krise heraus?“ bzw. noch besser: „So kommen wir noch stĂ€rker als bisher aus der Krise heraus!“
  • Ziele sind eine Sache, ihre Erreichung eine andere: Leiten Sie – hier auch in Gruppenprozessen – ab, wie das Unternehmen die Ziele erreichen kann.
    Erarbeiten Sie grundlegende Herangehensweisen (= Strategie) und dann operative Maßnahmen samt Zeitplan und Ressourcenzuordnung und Priorisierung.

Damit schaffen Sie das HandlungsgerĂŒst samt Ausrichtung aus der Krise – das gibt der Belegschaft Sicherheit und motiviert, ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Man kann das sinnbildlich mit einem Ruderboot vergleichen: Wenn alle im Takt rudern und der Steuermann Taktzahl und Richtung vorgibt, ist ein Boot spĂŒrbar besser unterwegs als ein Ruderboot, in dem alle nach eigenem GutdĂŒnken rudern und letztlich niemand die Kursrichtung des Bootes vorgibt.

Fazit

  • Kommunizieren Sie die Zielsetzungen und die Strategie- und Maßnahmenableitungen authentisch, in einem Mix aus persönlicher und interner medialer Kommunikation. Und wiederholen Sie die Inhalte und Kernbotschaften immer wieder. Ziele und Strategie sind in einem Prozess zu kommunizieren und nicht mit einer einzelnen Kommunikationsmaßnahme.
  • Kommunizieren Sie erfolgreiche Teiletappen auf dem Weg zu den Zielen – erst recht in Krisenzeiten. In der Krise ist jeder Erfolg Balsam auf der Seele der Belegschaft, eint das Team und motiviert, weiter konsequent an den Zielen und damit am Erfolg zu bleiben.
  • Integrieren Sie Unternehmens- und Funktionsziele in Ihren Managementprozess ĂŒber die gesamte Hierarchie hinweg. Machen Sie Ziele transparent, leben Sie als Vorbild eine offene Ziele- und Fehlerkultur und machen Sie regelmĂ€ĂŸige Zielereviews, in denen der Status und die nĂ€chsten Schritte diskutiert werden, zu einem essentiellen FĂŒhrungsinstrument.

Unternehmensziele und ihre strukturierte Aus- und Abarbeitung können so zu starken Krisenbrechern werden. NĂŒtzen Sie diese potentielle StĂ€rke. Falls Ihre Organisation hier noch nicht gut aufgestellt ist, ist eine Krise der absolut richtige Zeitpunkt, das zu Ă€ndern.

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