Wie man mit Unternehmenszielen aus der Krise kommt

Da hängen gleich mehrere Aspekte zusammen: Menschen möchten möglichst viel Freiheit und fühlen sich dennoch ohne Kollektiv und ohne Ausrichtung nach anderen Menschen unwohl. Sie möchten Sicherheit und Kontinuität, sind aber schnell gelangweilt und unterfordert. Sie möchten sich weiterentwickeln, aber mit Veränderung können sie nicht so wirklich gut umgehen. Und ja, sie möchten etwas erreichen, eine konkrete Festlegung eines Zieles oder Zielzustandes ist aber nicht ihr Ding – zu verbindlich. In der Definition muss man sich zu viele Gedanken machen, die unbequem sein könnten. Ein diffuses Bild der Zukunft lässt Interpretations- und damit auch Verhaltensfreiheiten offen usw.

In der Krise ist das alles ebenso zutreffend – es kommt dann eine weitere entscheidende Komponente dazu: Menschen wollen in ruppigen Zeiten eine Orientierung und eine Indikation „wie es geht“, „wie man aus der Krise, aus der Misere wieder herauskommt“. Das Ziel dahinter: Es soll wieder gut, wieder besser, wieder angenehm werden. Und wenn man schon selbst keine Antwort auf die Frage hat, wie man die Krise löst, möchte man das Wissen oder zumindest das Gefühl haben, dass es andere wissen – und das mit Zielen unterlegen. Denn gerade bei unübersichtlichen und schwierigen Rahmenbedingungen wirken Zielsetzungen stabilisierend, indem sie gewollte Zukunftssituationen vorwegnehmen und durch ihre Klarheit eine Lösbarkeit, eine Überwindbarkeit der Krise vermitteln und eine eindeutige Ausrichtung auf dem Weg aus der Krise geben.

Klingt nach viel abstrakter Theorie? Ist aber extrem praktisch! Und macht den Unterschied zwischen Misserfolg und erfolgreicher Krisenbewältigung. Werfen wir zuerst einen Blick darauf, was in einem Unternehmen ohne fixierte Unternehmensziele zwangsläufig passiert – nicht nur in Krisenzeiten, sondern auch in Zeiten der Hochkonjunktur:

• Ressourcen werden von den Entscheidern im Unternehmen falsch priorisiert.
• Interne und externe Chancen werden mangels Ausrichtung und Struktur nicht transparent als solche erkannt und verstreichen ungenützt.
• Dezentrale Organisationen kommen durch Zentrifugalkräfte unter Druck: Die einzelnen Einheiten stellen ihr eigenes Wohl über jenes des großen Ganzen.
• Zentrifugalkräfte können aber ohne klare Zielsetzungen ebenso in zentralisierten Organisationen entstehen und öffnen „Bereichskaisern“, das sind Führungskräfte von einzelnen Bereichen, Abteilungen oder Units, die einen patriarchalischen Führungsstil leben, Tür und Tor: Diese agieren mit ihren Organisationseinheiten losgelöst vom Gesamtkontext und bringen so im schlechtesten Fall die Organisation von innen unter Druck.
• Mangelnde Ausrichtung fördert schwache Führungsleistung bzw. kompensieren Führungskräfte mangelnde Zielsetzungen durch Eigeninterpretationen, was das Unternehmen will/braucht. Damit ist ein Führungsverhalten von „nach bestem Wissen und Gewissen“ über „laissez-faire“ bis hin zur „opportunistischen Verhaltensausrichtung“ fast unausweichlich.
• Die Mitarbeiter sehen keinen Zielpunkt, keine gemeinsame Ausrichtung dessen, was das Unternehmen tut, was ihre eigene Abteilung tut, was sie letztlich selbst tun. In der Krise fehlt das gemeinsame Ziel, das man gemeinsam erreichen will.

Die subjektiv empfundene „Sinnlosigkeit“ ist ebenso wie empfundene (nachhaltige) Erfolgslosigkeit Gift für die persönliche Motivation. Und unmotivierte MitarbeiterInnen sind der Beginn des Endes jeder Organisation. Denn das führt zu erhöhten Absenzen, „inneren Kündigungen“, hoher Fluktuation, negativer interner und externer Reputation usw.

Daher ist es im wahrsten Sinne des Wortes zielführend, Unternehmensziele und abgeleitet davon Funktionalziele für die einzelnen Unternehmensbereiche zu definieren, zu kommunizieren und einem Controlling zu unterlegen – immer, erst recht aber in einer Krise.

• Legen Sie in einem Managementprozess die übergeordneten strategischen Zielsetzungen des Unternehmens fest. Beispiele dafür: Wo soll das Unternehmen in 10 Jahren stehen? Welche Rolle soll es am Markt spielen? Wie groß soll der Umsatz sein? Wie hoch der Marktanteil? Wie groß soll die Produktionsleistung sein? Wichtig ist, dass Sie sich nicht nur auf qualitative Ziele, die man beschreiben, aber nicht messen kann, stützen, sondern auch auf quantitative Zielsetzungen.
• Im Idealfall sind Ihre strategischen Zielsetzungen in einem Leitbild eingebettet. Die Ziele lassen sich so aus einer Mission ableiten und sind dann ggf. Teil der Vision des Unternehmens.
• Die strategischen Zielsetzungen sind Sache des Eigentümers bzw. des Top-Managements. Die großen Unternehmensziele sind bei privatwirtschaftlichen Unternehmen kein Ergebnis eines basisdemokratischen Prozesses.
• Das heißt aber nicht, dass Zielsetzungen rein top-down-getrieben sind. Vielmehr ist es wichtig, die Unternehmensziele mit den persönlichen Zielen der MitarbeiterInnen und Mitarbeiter in Kontext zu stellen. Wenn es dem Management gelingt, hier Zielkongruenzen herzustellen bzw. die Unternehmensziele als wichtige Erfolgsparameter für die persönlichen Zielsetzungen authentisch transparent zu machen, dann ist das die Basis für die so wichtige gemeinsame Ausrichtung und Umsetzung der Maßnahmen zur Zielerreichung. Wenn sich jemand nicht von Zielsetzungen betroffen fühlt, wird er kaum mit nachhaltigem Engagement und deren Erreichung arbeiten.
• Definieren Sie realistische, aber gleichzeitig anspruchsvolle Ziele, die eine Anspannung erzeugen und nicht herausfordernd sind.
• In Krisenzeiten sind on top Krisen-Ziele zu definieren und klar intern zu kommunizieren. Sie sind die Basis für die Frage „Wie kommen wir möglichst gut aus der Krise heraus?“ bzw. noch besser: „So kommen wir noch stärker als bisher aus der Krise heraus!“
• Ziele sind eine Sache, ihre Erreichung eine andere: Leiten Sie – hier auch in Gruppenprozessen – ab, wie das Unternehmen die Ziele erreichen kann.
  Erarbeiten Sie grundlegende Herangehensweisen (= Strategie) und dann operative Maßnahmen samt Zeitplan und Ressourcenzuordnung und Priorisierung.

Damit schaffen Sie das Handlungsgerüst samt Ausrichtung aus der Krise – das gibt der Belegschaft Sicherheit und motiviert, ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Man kann das sinnbildlich mit einem Ruderboot vergleichen: Wenn alle im Takt rudern und der Steuermann Taktzahl und Richtung vorgibt, ist ein Boot spürbar besser unterwegs als ein Ruderboot, in dem alle nach eigenem Gutdünken rudern und letztlich niemand die Kursrichtung des Bootes vorgibt.

• Kommunizieren Sie die Zielsetzungen und die Strategie- und Maßnahmenableitungen authentisch, in einem Mix aus persönlicher und interner medialer Kommunikation. Und wiederholen Sie die Inhalte und Kernbotschaften immer wieder. Ziele und Strategie sind in einem Prozess zu kommunizieren und nicht mit einer einzelnen Kommunikationsmaßnahme.
• Kommunizieren Sie erfolgreiche Teiletappen auf dem Weg zu den Zielen – erst recht in Krisenzeiten. In der Krise ist jeder Erfolg Balsam auf der Seele der Belegschaft, eint das Team und motiviert, weiter konsequent an den Zielen und damit am Erfolg zu bleiben.
• Integrieren Sie Unternehmens- und Funktionsziele in Ihren Managementprozess über die gesamte Hierarchie hinweg. Machen Sie Ziele transparent, leben Sie als Vorbild eine offene Ziele- und Fehlerkultur und machen Sie regelmäßige Zielereviews, in denen der Status und die nächsten Schritte diskutiert werden, zu einem essentiellen Führungsinstrument.

Unternehmensziele und ihre strukturierte Aus- und Abarbeitung können so zu starken Krisenbrechern werden. Nützen Sie diese potentielle Stärke. Falls Ihre Organisation hier noch nicht gut aufgestellt ist, ist eine Krise der absolut richtige Zeitpunkt, das zu ändern.