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MAN Steyr: Learnings aus einer (vorerst) gescheiterten WerksĂŒbernahme

MMag. Dr. Peter Weixelbaumer
Strategie & Consulting, CEO cs2 Communication & Strategy Services

Die (vorerst) geplatzte Übernahme des MAN Standortes Steyr durch einen erfolgreichen Industriellen und Investor hat gezeigt: Selbst strategisch gĂŒnstige Rahmenbedingungen sind kein Garant fĂŒr Erfolg – wenn man als Allheilmittel auf jahrzehntelang bewĂ€hrte Kommunikations- bzw. Entscheidungsmechanismen setzt. Denn genau die funktionieren heute oftmals nicht mehr. Eine Analyse aus Beobachtersicht.

cs2, (vorerst) gescheiterte Übernahme MAN Steyr
Pixabay

Der internationale Fahrzeug- und Maschinenbaukonzern MAN zieht sich nach gut 30 Jahren aus seinem Standort im oberösterreichischen Steyr zurĂŒck. Die AnkĂŒndigung der Werksschließung platzte am 11. September 2020 fĂŒr viele wie eine Bombe.1) Doch so richtig ĂŒberraschend kam dieser Schritt der MĂŒnchner Konzernzentrale fĂŒr Beobachter nicht. Schon Jahre zuvor wurden mit den Arbeitnehmervertretern des Werkes Steyr neue Rahmenbedingungen verhandelt, um am Standort aus Sicht des MAN Managements an WettbewerbsfĂ€higkeit zuzulegen.

Ein Ergebnis dieser Verhandlungen war eine Standort- und BeschĂ€ftigungsgarantie bis ins Jahr 2030: 2019 wurde sie von MAN unterschrieben.2) Zwei Jahre und eine AnkĂŒndigung der Werksschließung spĂ€ter, ist es genau diese Garantie, die gehörig in die ÜbernahmeplĂ€ne des österreichischen Investors und Automotivspezialisten Siegfried Wolf hineinfunkt – zwar nicht rechtlich, aber emotional.

Gute strategische Ausgangslage

Dabei waren die strategischen Voraussetzungen in Summe fĂŒr eine reibungslose Übernahme sehr gut und die ersten Schritte wurden wohlbedacht gesetzt:

  • Siegfried Wolf gilt unbestritten als erfolgreicher Manager und Experte des automotiven Sektors. Er braucht um seine Rolle als starker Macher der Branche, der "weiß, wie es geht“, nicht zu kĂ€mpfen – ein strategisch großer Vorteil.
  • Wolf fand sich mit seinem Übernahmekonzept in einer Art Monopolstellung: Alternative WeiterfĂŒhrungskonzepte des Standortes Steyr erhielten kaum Öffentlichkeit. MAN selbst kommunizierte konsequent, dass außer Wolfs Konzept kein fundiertes Angebot auf dem Tisch lĂ€ge – und so auch nur mit Wolf verhandelt werden wĂŒrde. Der Konzern ließ sich das sogar noch durch ein Gutachten untermauern.3)
  • Siegfried Wolf konnte sich so als „der Problemlöser“, der das Werk nach dem Ausstieg von MAN vor der Schließung bewahrt und viele ArbeitsplĂ€tze rettet und in eine gemeinsame erfolgreiche Zukunft bringen wĂŒrde, progressiv positionieren: zwar mit geringerer BeschĂ€ftigtenzahl und zu niedrigerem Lohnniveau, aber mit neuen Produkten und attraktiven Marktchancen.4)
  • Zu den „good news“ der Standortrettung spielte Wolf gezielt eine starke emotionale Karte aus: Er kĂŒndigte das Wiederaufleben der Traditionsmarke Steyr an.5) Die GefĂŒhlswelt der „eigenen österreichischen Automobil- und LKW-Marke“ wurde gekonnt adressiert.
  • Auf der sachlichen Flanke zeigte eine Studie auf, dass durch die Schließung des Standortes knapp 6.000 ArbeitsplĂ€tze in der Region verloren gehen wĂŒrden – ein starkes Argument, die ÜbernahmeplĂ€ne von Siegfried Wolf als die bessere Alternative klar positiv zu bewerten.6)
  • In den Medien herrschte zur Initiative Wolfs folglich durchwegs Wohlwollen, ja teilweise Euphorie.
  • Auch Politik und Interessensvertretungen kommentierten die InvestitionsplĂ€ne in Summe positiv.

Der Weg zum NEIN!

Am 26. MĂ€rz informierte Siegfried Wolf die Belegschaft des MAN Werkes in Steyr ĂŒber seine PlĂ€ne – bei einer in Summe also "sehr positiven strategischen Großwetterlage". Doch die lokalen Turbulenzen zeichneten sich bereits an diesem Tag klar ab: Die Stimmung wurde als „aufgeheizt“ beschrieben. Die Arbeiterbetriebsrat sah den Preis der Belegschaft fĂŒr das Konzept als „zu hoch“.7)

Knapp zwei Wochen spĂ€ter fand ĂŒber das Konzept von Wolf eine Mitarbeiterurabstimmung im MAN Werk Steyr statt. Ihr Ergebnis schlug Ă€hnlich der Schließungsmeldung durch MAN ein halbes Jahr zuvor wie eine Bombe ein: Fast zwei Drittel der Belegschaft lehnten das Übernahmeangebot ab.8) Die Aussagekraft des Ergebnisses war durch eine Wahlbeteiligung von 94 % gut abgesichert.9)

Wolf hatte im Vorfeld eine ungeteilte Zustimmung, zumindest aber zwei Drittel Ja-Stimmen als Ziel ausgerufen. Nach der deutlichen Abstimmungsniederlage zog er sich zurĂŒck.10) Vorerst, denn schon kurze Zeit spĂ€ter brachte er ein „nachgebessertes Angebot“ in die Diskussion.11)

Mit Ende Mai laufen die GesprĂ€che – ein erfolgreicher Abschluss ist zwar nicht sicher, scheint aber durchaus wahrscheinlich. Dennoch hat die abrupte Zwischenniederlage durch das Abstimmungsergebnis nicht nur zu einem Reputationsverlust und einer BeschĂ€digung des Konzeptes, sondern letztlich zur Verankerung des „erzwungen nachgebesserten“ Übernahmepaketes fĂŒr Siegfried Wolf gefĂŒhrt.

Essentielle Learnings

Wie konnte eine fast ideale strategische Ausgangsposition nicht besser genĂŒtzt werden? Worin lagen die zentralen Fehler? Hier essentielle Learnings aus dem Projektverlauf:

1. Beachte die ErfolgskritikalitÀt deiner Stakeholder

Ein aus Beobachtersicht schwerwiegender Fehler lag darin, sich auf die Stakeholder MAN, Politik und allgemeine Öffentlichkeit zu konzentrieren, aber die Belegschaft von MAN Steyr in der Kommunikation zu vernachlĂ€ssigen. Dabei war schon vorweg klar, dass die MitarbeiterInnen mit der Urabstimmung zur Übernahme eine zentrale Entscheidungsrolle innehatten ­â€“ und damit eine zutiefst erfolgskritische Stakeholdergruppe waren. FrĂŒher hĂ€tte man damit gerechnet, dass ausgeprĂ€gt positive externe Rahmenbedingungen schwierigere interne Gegebenheiten ĂŒberdecken. Dieser Automatismus gilt heute lĂ€ngst nicht mehr. Eine fundierte Stakeholderanalyse im Vorfeld hĂ€tte hier die Kommunikationsstrategie entsprechend ausgerichtet.

2. Emotionen schlagen Fakten

Business-Entscheider sind zahlen- und faktengetrieben, sonst wĂ€ren sie nicht erfolgreich. Doch Emotionen spielen immer eine Rolle – bei geplanten Übernahmen sogar eine entscheidende. Die Strategen rund um Wolf waren wohl der Ansicht, dass sachlich betrachtet die Wahl zwischen „keinen Job mehr zu haben“ und „weiter einen Job zu haben, auch wenn dieser schlechter bezahlt ist“ eine klare Sache wĂ€re: Zwar wĂŒrde es ein Murren geben, am Ende des Tages sollte es aber eine mehrheitliche Zustimmung in der Belegschaft geben. Aus dem Zusammenhang gerissen mag das plausibel erscheinen, im Kontext der Rahmenbedingungen bei MAN Steyr war es das aber nicht. Dass die GefĂŒhlswelten mehrheitlich gegen eine Zustimmung zum Übernahmepaket sprachen, war wohl spĂ€testens mit der Betriebsversammlung deutlich spĂŒrbar. Die Kommunikation hĂ€tte im gesamten Prozess noch mehr Zugehen und Eingehen auf die Belegschaft und ihre Interessensvertretung, noch mehr Argumentieren und Plausibilisieren der geplanten Übernahmekonditionen und noch mehr Aufzeigen und Bilden eines gemeinsamen Weges und Zieles erfordert. Dem Bild „Der Wolf im Schafspelz“ entschieden und vor allem auch emotional entgegenzuwirken, hĂ€tte top auf der Agenda der (Kommunikations-)Strategen stehen mĂŒssen.

3. Kenne deine Zielgruppen

Damit eng in Zusammenhang steht eine naheliegende und unersetzliche Grundregel der (strategischen) Kommunikation: Kenne deine Zielgruppen möglichst genau, setze dich mit ihnen auseinander. Das scheint unzureichend passiert zu sein. Die FachkrĂ€fte in Steyr verbindet, dass sie stolz und selbstbewusst sind: Sie wissen, dass sie qualitativ Top-Arbeit leisten und dass sie gefragt sind. Eine lokale Dichte an starken (internationalen) Unternehmen und eine ausgeprĂ€gte Historie als Industriestadt spiegelt die LeistungsfĂ€higkeit und besondere Stellung der FachkrĂ€fte in Steyr wider. Dass die alte Eisenstadt historisch ein stabiles sozialdemokratisches Bollwerk ist und gleichzeitig zu den Orten mit dem höchsten Durchschnittseinkommen Österreichs zĂ€hlt, sind weitere charakteristische Rahmenbedingungen rund um die Belegschaft von MAN Steyr und ihren sozialen Umfeldern. Eine vorab intensivere Auseinandersetzung mit diesen Spezifika hĂ€tte Positionierung, Kernbotschaften und TonalitĂ€t der Konzeptkommunikation maßgeblich beeinflusst und eine erwartbare „So-nicht-mit-uns“-Reaktion der Belegschaft zu verhindern versucht.

4. Setze (mehr denn je) auf Vertrauen, Mehrwert, Win-win

Siegfried Wolf ist ein GeschĂ€ftsmann und Macher. Das hat er durch Erfolge mehr als bewiesen. Dass er den Standort in eine positive Zukunft fĂŒhren könnte, wollen ihm selbst Interessensgegner nicht absprechen. Hypothek und Risiko lagen aber ganz woanders: in einer seit Monaten aufgeheizten Stimmung in der Belegschaft und in einem durch die Ereignisse genĂ€hrten Misstrauen den wirtschaftlichen Entscheidern gegenĂŒber. Der Dreiklang „Vertrauen, Mehrwert und Win-win“ hĂ€tte von Beginn der Kommunikation Richtung Belegschaft eine konsequente Rolle spielen mĂŒssen – nicht nur in der direkten Interaktion, sondern auch in der Kommunikation â€žĂŒber die Bande“, also in den Botschaften Richtung Medien, Politik, Interessensvertreter. Den Schwerpunkt auf eine Informationsveranstaltung relativ knapp vor der Mitarbeiterurabstimmung zu setzen, war riskant. Bei der Betriebsversammlung dann noch auf RĂŒckenwind durch wohlwollende Worte des ebenfalls anwesenden MAN-Vorstandes zu hoffen, war hochriskant. Denn die MitarbeiterInnen empfanden und empfinden die AufkĂŒndigung der Standort- und BeschĂ€ftigungsgarantie durch MAN als grobe Ungerechtigkeit – aus ihrer Sicht haben sie den vereinbarten Beitrag im Gegensatz zu MAN geleistet. So wurde das Konzept von Siegfried Wolf – obwohl inhaltlich gar nicht verbunden – in einen Topf mit der aufgekĂŒndigten MAN-Vereinbarung geworfen â€“ und war so hinsichtlich Image und GlaubwĂŒrdigkeit in weiten Teilen der Belegschaft beschĂ€digt. In Interviews zeigte Wolf immer wieder VerstĂ€ndnis fĂŒr den Zorn der Belegschaft, er hĂ€tte aber noch stĂ€rker untermauern mĂŒssen, dass man ihm vertrauen kann, dass die Kooperation mit ihm quasi eine Antithese zur erlebten jĂŒngeren Vergangenheit am Standort ist – und das aber, ohne seine Beziehung zu MAN zu beschĂ€digen. Eine schwierige Gradwanderung, aber nicht nur möglich, sondern unerlĂ€sslich.

5. Ein großes Vorhaben braucht ein durchdachtes Narrativ

So bitter es fĂŒr Faktenorientierte ist: Ein sachlich auf der Siegerstraße laufendes Vorhaben wurde – zumindest zwischenzeitlich – durch GefĂŒhle gestoppt. Die „Geschichte“ zur Rettung des Standortes Steyr hĂ€tte viel mehr die emotionalen Welten der unmittelbar betroffenen Menschen berĂŒcksichtigen und adressieren mĂŒssen. Die Angstkeule (zum Beispiel mit der Botschaft „Steyr darf nicht Detroit werden“12)) erweist sich in der Regel als deutlich weniger erfolgreich, als die gemeinsame positive Stimmung fĂŒr etwas – oftmals sogar im Gegenteil: Negative Emotion erzeugt Druck und dieser Reaktanz, also Widerstand. Ein starkes, vor allem emotional aufgeladenes und gleichzeitig authentisches Narrativ hĂ€tte Teil der Kommunikationsstrategie sein und die Kommunikation stringent prĂ€gen mĂŒssen.

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