„Ihre Firma im Jahr 2030?“ Die Gretchenfrage ans Management in Zeiten der Coronakrise

„Erst der Beginn der Krise“, meinte eine Gesundheitsexpertin am 29. März. Dennoch: Die Karten für die Zukunft werden schon jetzt gemischt. Ein wesentliches Qualitätskriterium eines gekonnten Krisenmanagements liegt in der Zwei-Ebenen-Betrachtung:

1. Ebene
In der unmittelbaren Krisenbewältigung und Beherrschung mit hochoperativem Fokus, um das Unternehmen quasi von einem Tag zum nächsten möglichst gut und schadlos durch die Krise zu lenken. Das kostet enorm viel Energie, bindet enorme Ressourcen und braucht viel Know-how, Bündelung von Kräften und einen möglichst engen Schulterschluss im gesamten Unternehmen.

2. Ebene
Dabei kommt die zweite Ebene oftmals zu kurz, die aber ein gekonntes (Krisen)Management unbedingt ebenso ausmacht: das strategische Management. Welche (langfristigen) Ziele verfolgt das Unternehmen? Wo möchte es in drei, in fünf, in zehn Jahren stehen? Dabei ist eines klar: Mit den Maßnahmen der operativen Krisenbewältigung können die langfristigen Ziele definitiv nicht erreicht werden. Sie sind zwar natürlich die unerlässliche Basis, denn ein liquidiertes Unternehmen kann keine Ziele mehr erreichen. Aber ein Unternehmen, das zu lange im Krisenmodus gefahren wird, dümpelt im sinnbildlichen Boxenstopp dahin, während die anderen Rennfahrer längst Reifen gewechselt, aufgetankt haben und schon wieder aus der Boxenstraße heraus Richtung Rennstrecke beschleunigen, um das Rennen zu gewinnen und die Weltmeisterschaft für sich zu sichern.

Dennoch tritt die strategische Komponente im täglichen Kampf gegen die Krise oftmals kognitiv und emotional – hier eine besonders unangenehme Mischung – in den Hintergrund. Die Zielsetzungen über das unmittelbare möglichst unbeschadete Überleben eines Unternehmens treten in den Hintergrund oder sind im Worst Case veraltet oder schlicht gar nicht definiert.

Diese 6 Kernpunkte empfehlen wir Ihnen:

• Keine Frage: Bündeln Sie die Kräfte für die operative Bewältigung der Krise. Aber spielen Sie eine organisatorische Einheit für die Zeit des Hochfahrens frei oder bilden Sie eine Task Force, um die Ziele, Leistungen, Ressourcen und Prozesse entsprechend weiterzuentwickeln.
   
• Denken Sie quer und denken Sie neu. Jede Krise ist nicht nur eine Chance, sondern ein Game-Changer.
   
• Nehmen Sie sich als Top-Führungskraft auch in Krisenzeiten Zeit für Strategieentwicklung und Reflexion. 20 % Ihrer Ressourcen sollten es dafür mindestens sein.
   
• Sorgen Sie für einen Infofluss zwischen Krisenbewältigung und strategischer Ausrichtung. Krisenbewältiger brauchen Perspektiven und Erfolgserlebnisse!
   
• Sorgen Sie für Stabilität in Ihrer Organisation: Die wirklich guten Kräfte werden Ihr wichtigster Vorteil für den (Neu)Beginn nach der Krise sein. Wer hier gut aufgestellt ist, hat klare Startvorteile.
   
• Setzen Sie Ihre Organisation geistig auf die Beschleunigungsspur, auch wenn momentan sinnbildlich gesprochen beim Auto noch Reifen gewechselt und der Motor noch auf Betriebstemperatur gebracht werden muss. Aus der Krise kommend sind Geschwindigkeitsvorteile essentiell. Während andere sich noch sortieren und orientieren sollten Sie mit Ihrem Unternehmen bereits so aufgestellt ein, dass Sie Marktsegmente besetzen und Marktchancen nützen können. Wer zu spät dran ist, hat hier das Nachsehen.

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