Gesundheitskrise, Wirtschaftskrise
! PR-Krise? Was dazu fĂŒhrt und was man daraus lernen kann

Verena Schwarzinger
Senior Content Managerin

Die Coronakrise hat die Welt am falschen Fuß erwischt. Der Umgang mit ihr war lange Zeit reaktiv, Learning by Doing lautete der steinige Weg fĂŒr die Gesellschaft, aber auch fĂŒr Unternehmen. Man muss es offen sagen: Die ganze Welt hat bei Corona gezeigt, wie man Krisen eigentlich nicht begegnen sollte. Bei Kommunikationskrisen sollte man es besser machen. Sie sind zwar weitaus weniger prekĂ€r als Corona, dennoch können sie im schlimmsten Fall das Aus fĂŒr ein Unternehmen bedeuten. Einige Impulse fĂŒr eine nachhaltige Kommunikation, die ankommt.

Pixabay

Das Vertuschen von Fehlern wie Probleme in der Produktion oder bei Finanzthemen, ein unprofessioneller Umgang mit Medienvertretern oder persönliches Fehlverhalten vom Management auf Social Media sind laut einer Studie essentielle Auslöser fĂŒr weitreichende PR-Krisen bzw. Unternehmenskommunikationskrisen in Konzernen, Organisationen und Institutionen. Das Kommunikationsverhalten von CEO, Vorstand, Aufsichtsrat, Top-Management und FĂŒhrungscrew ist dabei wohl erfolgskritisch. Denn sie stehen permanent auf dem PrĂŒfstand der öffentlichen Wahrnehmung, sind AushĂ€ngeschild einer Marke und sind die Sprecher in guten wie in schlechten Zeiten. 

Fallstrick "das Vertuschen von Fehlern"

Wer gibt schon gerne Fehlverhalten zu oder gesteht sich dieses ein? In einer leistungsorientierten Gesellschaft, in der der Wettbewerb um FĂŒhrung enorm ist und viele dem Bild des unverwundbaren, alles wissenden, fehlerlosen Leaders hinterherlaufen, ist es vom Wissen zum Verschleiern, VerfĂ€lschen, Verleugnen und VerdrĂ€ngen eines Fehlers oftmals nur noch ein kleiner Schritt. Doch LĂŒgen haben immer kurze Beine. Kommt die Wahrheit ans Licht, so ist es meist schon zu spĂ€t. Und ein beschĂ€digtes Image zu kitten ist deutlich schwieriger, als ein positives Image sukzessive zu verstĂ€rken. Studien von Forschern der UniversitĂ€t Standford belegen, dass Geheimnisse oder die Unwahrheit bereits an der Sprache zu erkennen sind. Werden FĂŒhrungskrĂ€fte in die Enge getrieben werden Superlative benutzt, man wechselt vom „ich“ ins „wir“ oder schiebt Fehler Mitarbeitern zu und beschwichtigt. AuthentizitĂ€t ist immer Trumpf. Und oftmals passiert ein Missstand unverschuldet, er kann aber falsch transportiert als Fehler des Managements wahrgenommen werden.

GrundsĂ€tzlich gilt: Die Wahrheit ist den Menschen zumutbar. Gleichzeitig ist es entscheidend, was wie wann zum wem in welcher Form vermittelt wird. Denn natĂŒrlich geht es darum, Schaden vom Unternehmen abzuwenden.

Beispiel: So konnte in der Coronakrise ein kleiner oberösterreichischer Fleischerbetrieb, der aufgrund mehrerer CoronafĂ€lle in seiner Belegschaft schließen musste, durch geschickte Öffentlichkeitsarbeit punkten: Er drehte den Spieß um und machte aus einem reaktiven Sachverhalt eine proaktive Außenkommunikation. Der junge Firmenchef ging an die Medien, berichtete offensiv davon, dass er seinen Betrieb ĂŒber 14 Tage schließen werde und, dass er nach ersten VerdachtsfĂ€llen seine gesamte Belegschaft umgehend auf eigene Kosten im Spital auf Corona testen ließ. Und er damit schneller war als die Behörde, mit der er natĂŒrlich ganz eng zusammenarbeitet. Man kann eine Krise kaum schönreden, aber man kann sie richtig aufgenommen trotz aller Widrigkeiten zum RĂŒckenwind fĂŒr das eigene Unternehmen machen.

Fallstrick „unprofessioneller Umgang mit Medienvertretern“

Das Beispiel zeigt: Die Außendarstellung des Unternehmens ist fĂŒr die Chefetage extrem wichtig. Im unprofessionellen Umgang mit Medien kann man quasi wörtlich eine Krise herbeireden. Fehlerhafte Aussagen gegenĂŒber Journalisten oder auch ein fröhliches Plappern ĂŒber noch nicht spruchreife Themen oder auch No-Go-Thematiken können zu einer ausgereiften PR-Krise fĂŒhren.

Laut der Studie sehen Frauen eine mangelnde Medienkompetenz kritischer als ihre mĂ€nnlichen Kollegen. CEOs, VorstĂ€nde und das fĂŒhrende Management mĂŒssen sich gegenĂŒber Redakteuren authentisch, lebensnah sowie fachlich kompetent verhalten. Und vor allem: auf Augenhöhe agieren. Denn WertschĂ€tzung ist die Grundlage jeder positiven zwischenmenschlichen Beziehung – und sei es „nur“ ein GesprĂ€ch. Medien sind einem grundsĂ€tzlich wohlgesonnen. Doch was Redakteure gar nicht wollen, sind ein respektloses Vorgehen des GesprĂ€chspartners und das Ansinnen, eine Story quasi „ansagen und anschaffen“ zu wollen. Und wird Vertuschung auch nur gerochen, muss sich das Unternehmen inklusive Chef auf einiges gefasst machen. Medien sind machtvolle Stakeholder. 

Beispiel: Der CEO eines amerikanischen Börsenunternehmens spricht im Interview darĂŒber, dass die Integration eines erworbenen Mitbewerbers wichtig fĂŒr das GeschĂ€ftsjahr ist. Einige Monate spĂ€ter steht der CEO in BedrĂ€ngnis, denn es galt eine Geheimhaltungsvereinbarung. Recherchen zu Insiderhandel wurden aufgenommen. Die Finanzmarktaufsicht ermittelte.

Fallstrick "persönliches Fehlverhalten auf Social Media"

Eine Positionierung des CEOs auf den diversen Social Media Plattformen wie LinkedIn oder xing, Twitter und Co. ist aus einer nachhaltigen Unternehmenskommunikation nicht mehr wegzudenken. Doch sei zu bedenken: Das Netz vergisst nie! CEOs und das fĂŒhrende Management sind MeinungsfĂŒhrer und die Gesichter eines Unternehmens. Ihr Verhalten wirkt sich auch auf die Marke aus. So gibt es Themenbereiche, die fĂŒr das Management ein absolutes No-Go sind: Geld, Religion, SexualitĂ€t. Auch Politik ist ein gefĂ€hrliches Themenpflaster, Parteipolitik ist ein absolutes Nein-Thema. Das heißt aber nicht, dass ein CEO nicht bildungspolitische oder gesellschaftspolitische Aspekte aufgreifen darf – im Gegenteil, damit kann er (und damit sein Unternehmen) an Profil gewinnen. Aber das muss durchdacht und gekonnt sein. UnĂŒberlegte Ad-hoc-Statements und SpĂ€ĂŸe haben schon oft zur Krise gefĂŒhrt.

Ein Beispiel, das Ihnen vielleicht sogar noch im GedĂ€chtnis ist: Ein persönlicher Twitter-Post eines erfolgreichen amerikanischen Unternehmers im Bereich MobilitĂ€t, Space und vielem mehr publizierte seine Gedanken dazu, sein Unternehmen von der Börse zu nehmen. Das sorgte fĂŒr Aufruhr bei den AktionĂ€ren und rief auch die US-Börsenaufsicht auf den Plan. Unternehmensintern löste der Tweet bei den Mitarbeitern große Irritationen aus. Und der Vorwurf der Manipulation des Aktienkurses stand im Raum. Der Imageschaden fĂŒr den Manager und sein Unternehmen war enorm. 

Haben Sie dazu Kommentare oder RĂŒckfragen? Dann freue ich mich auf Ihre Nachricht: verena.schwarzinger@c2.at.

 

[1] news aktuell: Online-Befragung im Rahmen des Trendreports, Februar 2020
[2] Anastasia Zakolyukina und David Larcker, Forscher der UniversitĂ€t Stanford, Kalifornien