Wie Sie Change-Kommunikation erfolgreich umsetzen

So alltäglich der stete Wandel also ist, weil er natürlicher und ureigenster Bestandteil unseres Lebens ist, so wenig trivial ist der Umgang mit ihm. Menschen und Unternehmen können ihn „passieren lassen“, sich ihm unterwerfen oder sich ihm verschließen. Sie können den Wandel selbst auslösen oder beschleunigen. Und sie können die Veränderung auch selbst prägen, steuern und als Rückenwind für den eigenen Erfolg nützen.

Gemeinhin gelten zwei Faktoren als Auslöser von Verhaltensänderungen und damit proaktiven bzw. produktiven Umgang mit Wandel: „gain“ und „pain“: Was ist der subjektive Mehrwert, der Gewinn, der persönliche Fortschritt, wenn ich mich bzw. mein Verhalten verändere und mich auf einen Change einlasse? Oder umgekehrt: Welche Nachteile, Verluste, Bedrohungen, Schmerzen muss ich auf mich nehmen, wenn ich versuche, mich der Veränderungssituation zu verschließen.

Daher kommt der Information und Kommunikation in unternehmerischen Veränderungsprozessen eine zentrale Bedeutung zu. Denn Kommunikation ist ein wesentlicher Verhaltenstreiber – und Kommunikation trägt zur individuellen, aber auch kollektiven Bewertung bei, was als „gain“ bzw. „pain“ bewertet wird.

So gibt es eine Reihe von Erfolgsfaktoren für Kommunikationsmaßnahmen, die einen Veränderungsprozess in bzw. rund um Unternehmen begleiten und einen proaktiven und optimalen Umgang damit in der Belegschaft auslösen oder verstärken.

1. Bedienen Sie das Gewohnheitstier im Menschen und vermitteln Sie in der Change-Kommunikation klar:

Wie sieht der Wandel aus? Welchen Nutzen bringt er, wenn wir ihn aktiv annehmen, leben und vorantreiben? Wie schauen die Risiken aus, wenn wir den Wandel als Unternehmen oder als MitarbeiterInnen „aussitzen“ wollen? Was ist zu tun, wie schauen die Maßnahmen und die Erwartungen des Unternehmens aus? Welche Meilensteine sind fixiert? Wie sieht der Zeitrahmen aus? Veränderung löst Verunsicherung aus. Transparenz, Perspektiven und klare Vorgaben nehmen Verunsicherung und vermitteln Planbarkeit und letztlich (Handlungs-)Sicherheit.

2. Denken Sie aber dazu in dramaturgischer Kommunikation:

Versuchen Sie, die Veränderungsthematik und die Maßnahmen in eine Story zu verpacken, in ein Narrativ. Warum? Nicht, um etwas zu verschleiern – im Gegenteil. Durch Storytelling und die Verbindung von Emotionen und Fakten wird der Veränderungsprozess authentischer, unmittelbarer und die Change-Kommunikation griffiger. Fakten sind wichtig, aber bekanntlich sind wir Menschen zu einem hohen Prozentsatz emotional getrieben. Und am Ende des Tages ist jede Veränderung Teil der persönlichen Lebensreise. Warum also dieses Momentum des Zieles, des Weges und der Unmittelbarkeit nicht beschreibend in die Kommunikation einfließen lassen?

3. Ein professionelles Leitbild bildet für jede Change-Kommunikation das so wichtige Fundament bzw. liefert den Stoff für die Change-Story, das Storytelling:

Daher auch an dieser Stelle der Hinweis, dass das Leitbild eines Unternehmens kein „nice to have“ ist, sondern ein „must have“ der strategischen Unternehmensführung. Und dabei elementarer Bestandteil der Unternehmenskommunikation.

4. Change bedeutet Unsicherheit, eventuell Orientierungslosigkeit, das Verlassen der Komfortzone. Da braucht es Vorbilder und Menschen, die die Gruppe anführen und ihr vermitteln:

Wir haben einen Plan. Wir wissen, wie es geht. Und wir machen es richtig. Das muss sich auch in der Change-Kommunikation widerspiegeln: Die Top-Führung spielt daher in der Change-Kommunikation eine essentielle Rolle. Geben Sie Ihnen diese Rolle – und motivieren Sie sie, diese auch aktiv einzunehmen. Nützen Sie aber auch Vorbilder aus der Belegschaft. Das wirkt motivierend, authentisch und überzeugend.

5. Jeder Change ist ein Prozess, ansonsten wäre es ein pointiertes Fundamentalereignis:

Machen Sie also auch Ihre Change-Kommunikation zu einem Prozess. Die einmal durchgeführte Kommunikationsmaßnahme ist der oft zitierte Tropfen auf den heißen Stein – sie alleine wird keine flächendeckende und nachhaltige Veränderung in der Belegschaft auslösen. Gerade für die Change-Kommunikation gilt: Sie ist ein Dauerlauf und kein schneller Sprint.

6. Nicht jede Veränderung braucht eine Change-Kommunikation im Sinne eines fassbaren Kommunikationsmaßnahmenbündels. Doch gleichzeitig ist Veränderung alltäglich und andauernd – so trägt Unternehmenskommunikation generell stets den Aspekt der Change-Kommunikation in sich. Beides gilt es zu bedenken und zu berücksichtigen.