In 7 Punkten ein Leitbild entwickeln und erfolgreich umsetzen

MMag. Dr. Peter Weixelbaumer
Strategie & Consulting, CEO cs2 Communication & Strategy Services

Das Leitbild einer Organisation ist eines der wichtigsten strategischen Managementinstrumente, das dem Top-Management zur VerfĂŒgung steht. Richtig entwickelt und eingesetzt ist es wie eine TrĂ€gerrakete. Sie gibt einer Organisation vollen Schub nach vorne, um einen angestrebten Zukunftsstatus zu erreichen. Falsch angewandt wird es hingegen zum Rohrkrepierer mit zahlreichen KollateralschĂ€den. Nicht von ungefĂ€hr hört man öfters, dass aus einem Leitbild ein „Leidbild“ wurde. Dabei ist ein Leitbild keine „Raketenwissenschaft“, wenn man einige grundlegende Punkte beachtet.

1. Ziele des Leitbilds

Leitbild entwickeln, Bild eines Kompass
Pixabay

Der ureigenste Zweck eines Leitbilds liegt darin, fĂŒr die Organisation – egal, ob es sich um ein Unternehmen, eine Interessensvertretung, eine gemeinnĂŒtzige Genossenschaft, eine politische Gruppierung, eine NGO etc. handelt - eine gemeinsame Zielzustand- und Verhaltensausrichtung der gesamten Belegschaft zu geben: schriftlich, bildlich, sachlich und emotional. Das Leitbild ist sinnbildlich der Leuchtturm, der fĂŒr alle die Wegrichtung der Organisation vorgibt. Dabei lĂ€sst es fĂŒr die FĂŒhrungskrĂ€fte und die Mitarbeiter einen großen operativen Handlungsspielraum innerhalb von Leitplanken. 

Ein Leitbild ist also kein „SelbstlĂ€ufer“. Es muss eine grundlegende Verhaltensanleitung vorgeben, die in der FĂŒhrung thematisiert und ins operative Business ĂŒbersetzt und vorgelebt werden muss.

2. Die drei Elemente eines Leitbildes

Ein Leitbild besteht aus drei fundamentalen Elementen, die zusammenhÀngen und nur gemeinsam ihre volle Wirkung entfalten können:

  • die Mission (manchmal auch als Mission Statement oder Purpose Statement bezeichnet),
  • die Vision und
  • die Werte.

Die Mission beschreibt in möglichst pointierter und klarer verbaler Form, welchen Mehrwert und Nutzen die Organisation fĂŒr die Welt im Allgemeinen bzw. fĂŒr die Kunden und Leistungsbezieher im Besonderen bietet. Die zugrundliegenden Fragen lauten: Was bringen wir der Welt? Warum gibt es uns? Was ist unser (gesellschaftlicher) Existenzgrund? Welchen grundlegenden Mehrwert bringen wir?

Die Vision umreißt in verbaler Form eine strategische Zielsetzung der Organisation: Welches Ziel wollen wir lĂ€ngerfristig als Organisation erreichen? Hier legen wir ein Kernziel auf dem Weg zur ErfĂŒllung und Sicherstellung unserer Mission fest. Die Vision ist das Bindeglied zwischen dem Status quo und der vollstĂ€ndigen ErfĂŒllung der Mission.

Die Werte beschreiben die Kernelemente der Organisationskultur bzw. der grundlegenden Verhaltensweisen in und mit der Organisation. Sie bilden die Herangehensweise der Organisation als Kollektiv ab und damit auch die Herangehensweise der Organisationsmitglieder als Individuen.

3. Nur ein professionelles vollstÀndiges Leitbild wirkt

Ist eines der drei Elemente schwach oder sind zwei oder drei der Elemente widersprĂŒchlich, dann wirkt sich das auf die Gesamtperformance des Leitbildes aus. Genau hier liegt einer der GrĂŒnde, warum manchmal das Leitbild zum „Leidbild“ verkommt. Oftmals gibt es nur eine Mission und auf die Vision oder die Werte wird verzichtet. Oder man konzentriert sich auf die Mission und fĂŒllt Vision und Werte rasch auf.

Eines vorweg: Das kann nicht funktionieren. Wer keine Mission hat, weiß nicht, wohin er (mit seiner Organisation) will. Wie sollen das dann die Mitarbeiter wissen – und entsprechend handeln? Wer keine Werte hat, weiß nicht, wie mit welchen Verhaltensschwerpunkten die Mission erfĂŒllt werden soll. Und wer keine Vision hat, dem fehlt das wichtige strategische Bindeglied zwischen Mission und dem aktuellen Status quo.

Ein Leitbild ist also nicht bloß eine Sammlung von fein geschliffenen Formulierungen oder schönen Schaubildern. Es ist die strategische DNA einer Organisation. Es ist kein Projekt, sondern ein Prozess. Denn ist das Leitbild erstellt, beginnt erst mit seiner Umsetzung die Reise zwischen dem Ist-Stand und dem Ziel-Zustand. Genau deswegen entwickelt eine Organisation ein Leitbild. Es ist kein Selbstzweck, sondern ein strategisches Vehikel, um den Weg vom aktuellen Zustand zum Zielzustand möglichst effizient zu gestalten.

4. Das Leitbild richtig entwickeln

Auch wenn manchmal aufgrund sozialer WĂŒnschbarkeit so getan wird: Ein Leitbild ist kein Thema fĂŒr einen basisdemokratischen Prozess innerhalb einer Organisation. Es geht in den allermeisten FĂ€llen nicht a priori darum, eine Einstimmigkeit oder Mehrheitsentscheidung innerhalb der Belegschaft herbeizufĂŒhren, wie die Mission der Organisation lautet, welche Vision alle gemeinsam verfolgen und welche Werte-Basis des Tuns in der Organisation herrscht.

Ausnahmen sind politische Gruppierungen oder gemeinschaftliche Organisationen mit ideellen Zielsetzungen. In diesen FÀllen wird ein breiter und vollstÀndiger Erarbeitungsprozess Grundlage eines akezptierten Leitbilds sein.

Im Großteil der FĂ€lle ist die Entwicklung eines Leitbildes mit Mission, Vision und Werten Aufgabe der UnternehmensfĂŒhrung bzw. des Top-Managements. Das heißt aber nicht, dass es im „stillen KĂ€mmerlein“ ausgearbeitet werden soll, um es dann top-down auf die Organisation auszurollen. In der Regel ist ein Mittelweg der richtige Weg.

Das Leitbild sollte aus einem Gruppenprozess entstehen: Speziell bei einem Kollektivthema ist eine Gruppenleistung einer Individualleistung klar ĂŒberlegen – so auch hier. Man hat als Organisation ggf. einen Strategiekreis, der strategische Diskussionen und Ausarbeitungen als daily business professionell leisten kann. Oder man setzt den Kreis seiner First Line ein. Auch ein hierarchieĂŒbergreifender Kreis kann zielfĂŒhrend sein.

Wichtig ist wie in jedem Gruppenformat eine klare Struktur, ein professioneller Prozess und eine straffe und gekonnte Moderation. Leitbildrunden können sich im ineffizienten Fall in endlosen Debatten und Befindlichkeiten verlieren – wieder ein Grund, warum in der Praxis aus einem Leitbild das bereits zitierte „Leidbild“ wird.

Zu Beginn ist sicherzustellen, dass alle Gruppenmitglieder dasselbe VerstÀndnis eines Leitbildes und der Zielsetzungen der Gruppenausarbeitung haben. Gerade softe Themen wie ein Leitbild haben enorme Wahrnehmungs-, Bedeutungs- und VerstÀndnisspreizungen. Sind diese nicht ausgerÀumt, lÀuft der Gruppenprozess zumindest ineffizient, im schlimmsten Falle kommt ein suboptimales Ergebnis zustande, weil die Marschrichtung und das angestrebte Ergebnis vorab nicht klar definiert und gemeinsam versachlicht waren.

Sind die Inhalte von Mission, Vision und Werten in einem strukturierten und professionellen Gruppenprozess definiert, ist die Entwicklung des Leitbildes fast final, aber eben nur fast. Denn es fehlt noch ein wichtiger letzter Schritt.

5. Partizipative Finalisierung

Wir empfehlen, das ausgearbeitete Leitbild nochmals in einer breiteren internen Fokusgruppe kritisch zu diskutieren und zu reflektieren. Die Fokusgruppe sollte aus zwei bis drei Vertretern der Ausarbeitungsgruppe bestehen und sich vor allem aus Organisationsmitgliedern aus verschiedensten Bereichen, Hierarchien und ggf. aus mehreren Standorten zusammensetzen, um so eine große Breite und Perspektive abzudecken.

Wichtig dabei ist, dass von Beginn an klar definiert und kommuniziert ist: Was sind die Ziele und der Sinn dieser Fokusgruppe? Wie lautet das entwickelte Leitbild mit seinen drei Elementen? Wie ist die Entwicklung des Leitbildes erfolgt und aufgrund welcher Faktoren und UmstĂ€nde ist der aktuelle Entwurf so, wie er vorliegt? Es muss zudem klar sein, dass der vorliegende Entwurf schon sehr weit fortgeschritten ist, die Fokusgruppe aber als wichtige Feedbackgeber zu eventuellen letzten punktuellen Änderungen und zu Impulsen fĂŒr die weitere Kommunikation dient.

Auch die Fokusgruppe braucht wie die Gruppenausarbeitung zuvor einen professionellen strukturierten Ablauf mit einer guten Moderation. Zum Abschluss der Fokusgruppe ist es wichtig, dass die Gruppenmitglieder erfahren wie der weitere Prozess der Leitbildentwicklung aussehen wird und, dass ihre Inputs wertgeschĂ€tzt werden, auch wenn sie ggf. nicht in die finale Version Eingang finden werden.

6. Kommunikation des Leitbildes

FĂŒr eine erfolgreiche Kommunikation des Leitbildes ist es wichtig, vorab Dramaturgie, Maßnahmen, Zeitplan, ZustĂ€ndigkeiten und notwendige Ressourcen schriftlich auszuarbeiten und entsprechend einzuplanen.

In einer ersten Phase sollte das Leitbild flĂ€chendeckend bekannt gemacht und die Motivation dafĂŒr, seine Inhalte und die Umsetzung vermittelt werden. Dabei ist zu bedenken, dass es hier nicht nur um sachliche Fakten geht, sondern auch um Emotion und Leidenschaft fĂŒr das, was man gemeinsam tut und bewerkstelligen möchte.

Allerdings ist Emotion allein zu wenig. Sie kann inhaltliche SchwĂ€chen oder LĂŒcken des Leitbildes nicht kompensieren und macht aus ihm ein oberflĂ€chliches Marketingtool, was ein gut entwickeltes und aufgesetztes Leitbild definitiv nicht ist.

Zudem ist zu beachten, dass die Leitbild-Kommunikation kein einmaliger Kommunikationsschwerpunkt ist, sondern nach einem „Big Bang“ in die Regelkommunikation einfließen soll. Es ist entscheidend, immer wieder den Kontext zum tĂ€glichen GeschĂ€ftsleben herzustellen und das Einfließen des Leitbildes in das operative GeschĂ€ft aufzuzeigen.

Das Leitbild muss zum Leben erweckt werden. Es ist in der Umsetzung keine theoretische Angelegenheit des Top-Managements, sondern entfaltet erst in der Breite der gesamten Belegschaft seine Kraft.

7. Leitbild und Leadership

Wie jedes strategische Managementinstrument ist auch das Leitbild ein FĂŒhrungsthema. Die FĂŒhrungskrĂ€fte sollen das Leitbild allerdings nicht allein replizieren, sondern vermitteln – die Inhalte, warum es entwickelt wurde, was die Zielsetzungen sind, was es fĂŒr den eigenen Bereich bedeutet, wie es das Team bzw. jeder einzelne Mitarbeiter mit Leben erfĂŒllen und umsetzen kann. Die FĂŒhrungskrĂ€fte haben es in der Hand, das Leitbild ins tĂ€gliche Arbeitsleben zu integrieren. Letztlich lassen sich faktisch alle operativen Handlungen, wenn sie richtig abgeleitet und gesetzt sind, mit dem Leitbild in Beziehung setzen. Eine kommunikative UnterstĂŒtzung und Begleitung der FĂŒhrungskrĂ€fte durch die GeschĂ€ftsleitung bzw. die Unternehmenskommunikation haben sich in der Praxis bewĂ€hrt.

Einer der wichtigsten Hebel von Leadership liegt im aktiven Vorleben – das gilt auch hier, insbesondere was die Werte anbelangt. Der Klassiker gescheiterter Leitbilder bzw. subjektiv wahrgenommener „Leidbilder“ liegt darin, wenn das Verhalten von FĂŒhrungskrĂ€ften seitens der Mitarbeiter kontrĂ€r zu Inhalten und Werten des Leitbildes wahrgenommen werden. Vorbildwirkung ist einer der besten Motivatoren. Das ist gerade fĂŒr FĂŒhrungskrĂ€fte essentiell.

Worksheet: Erfolgreich ein nachhaltiges Leitbild entwickeln

Wenn Sie gleich starten möchten, können Sie hier unser Worksheet downloaden und Punkt fĂŒr Punkt an Ihrem idealen Leitbild arbeiten. 

Sie wollen mehr Infos oder haben Feedback fĂŒr uns? Ich freue mich auf Ihre Nachricht: peter.weixelbaumer@cs2.at.