In 7 Punkten ein Leitbild entwickeln und erfolgreich umsetzen

Ein Leitbild ist also kein „Selbstläufer“. Es muss eine grundlegende Verhaltensanleitung vorgeben, die in der Führung thematisiert und ins operative Business übersetzt und vorgelebt werden muss.

Ein Leitbild besteht aus drei fundamentalen Elementen, die zusammenhängen und nur gemeinsam ihre volle Wirkung entfalten können:

• die Mission (manchmal auch als Mission Statement oder Purpose Statement bezeichnet),
• die Vision und
• die Werte.

Die Mission beschreibt in möglichst pointierter und klarer verbaler Form, welchen Mehrwert und Nutzen die Organisation für die Welt im Allgemeinen bzw. für die Kunden und Leistungsbezieher im Besonderen bietet. Die zugrundliegenden Fragen lauten: Was bringen wir der Welt? Warum gibt es uns? Was ist unser (gesellschaftlicher) Existenzgrund? Welchen grundlegenden Mehrwert bringen wir?

Die Vision umreißt in verbaler Form eine strategische Zielsetzung der Organisation: Welches Ziel wollen wir längerfristig als Organisation erreichen? Hier legen wir ein Kernziel auf dem Weg zur Erfüllung und Sicherstellung unserer Mission fest. Die Vision ist das Bindeglied zwischen dem Status quo und der vollständigen Erfüllung der Mission.

Die Werte beschreiben die Kernelemente der Organisationskultur bzw. der grundlegenden Verhaltensweisen in und mit der Organisation. Sie bilden die Herangehensweise der Organisation als Kollektiv ab und damit auch die Herangehensweise der Organisationsmitglieder als Individuen.

Ist eines der drei Elemente schwach oder sind zwei oder drei der Elemente widersprüchlich, dann wirkt sich das auf die Gesamtperformance des Leitbildes aus. Genau hier liegt einer der Gründe, warum manchmal das Leitbild zum „Leidbild“ verkommt. Oftmals gibt es nur eine Mission und auf die Vision oder die Werte wird verzichtet. Oder man konzentriert sich auf die Mission und füllt Vision und Werte rasch auf.

Eines vorweg: Das kann nicht funktionieren. Wer keine Mission hat, weiß nicht, wohin er (mit seiner Organisation) will. Wie sollen das dann die Mitarbeiter wissen – und entsprechend handeln? Wer keine Werte hat, weiß nicht, wie mit welchen Verhaltensschwerpunkten die Mission erfüllt werden soll. Und wer keine Vision hat, dem fehlt das wichtige strategische Bindeglied zwischen Mission und dem aktuellen Status quo.

Ein Leitbild ist also nicht bloß eine Sammlung von fein geschliffenen Formulierungen oder schönen Schaubildern. Es ist die strategische DNA einer Organisation. Es ist kein Projekt, sondern ein Prozess. Denn ist das Leitbild erstellt, beginnt erst mit seiner Umsetzung die Reise zwischen dem Ist-Stand und dem Ziel-Zustand. Genau deswegen entwickelt eine Organisation ein Leitbild. Es ist kein Selbstzweck, sondern ein strategisches Vehikel, um den Weg vom aktuellen Zustand zum Zielzustand möglichst effizient zu gestalten.

Auch wenn manchmal aufgrund sozialer Wünschbarkeit so getan wird: Ein Leitbild ist kein Thema für einen basisdemokratischen Prozess innerhalb einer Organisation. Es geht in den allermeisten Fällen nicht a priori darum, eine Einstimmigkeit oder Mehrheitsentscheidung innerhalb der Belegschaft herbeizuführen, wie die Mission der Organisation lautet, welche Vision alle gemeinsam verfolgen und welche Werte-Basis des Tuns in der Organisation herrscht.

Ausnahmen sind politische Gruppierungen oder gemeinschaftliche Organisationen mit ideellen Zielsetzungen. In diesen Fällen wird ein breiter und vollständiger Erarbeitungsprozess Grundlage eines akezptierten Leitbilds sein.

Im Großteil der Fälle ist die Entwicklung eines Leitbildes mit Mission, Vision und Werten Aufgabe der Unternehmensführung bzw. des Top-Managements. Das heißt aber nicht, dass es im „stillen Kämmerlein“ ausgearbeitet werden soll, um es dann top-down auf die Organisation auszurollen. In der Regel ist ein Mittelweg der richtige Weg.

Das Leitbild sollte aus einem Gruppenprozess entstehen: Speziell bei einem Kollektivthema ist eine Gruppenleistung einer Individualleistung klar überlegen – so auch hier. Man hat als Organisation ggf. einen Strategiekreis, der strategische Diskussionen und Ausarbeitungen als daily business professionell leisten kann. Oder man setzt den Kreis seiner First Line ein. Auch ein hierarchieübergreifender Kreis kann zielführend sein.

Wichtig ist wie in jedem Gruppenformat eine klare Struktur, ein professioneller Prozess und eine straffe und gekonnte Moderation. Leitbildrunden können sich im ineffizienten Fall in endlosen Debatten und Befindlichkeiten verlieren – wieder ein Grund, warum in der Praxis aus einem Leitbild das bereits zitierte „Leidbild“ wird.

Zu Beginn ist sicherzustellen, dass alle Gruppenmitglieder dasselbe Verständnis eines Leitbildes und der Zielsetzungen der Gruppenausarbeitung haben. Gerade softe Themen wie ein Leitbild haben enorme Wahrnehmungs-, Bedeutungs- und Verständnisspreizungen. Sind diese nicht ausgeräumt, läuft der Gruppenprozess zumindest ineffizient, im schlimmsten Falle kommt ein suboptimales Ergebnis zustande, weil die Marschrichtung und das angestrebte Ergebnis vorab nicht klar definiert und gemeinsam versachlicht waren.

Sind die Inhalte von Mission, Vision und Werten in einem strukturierten und professionellen Gruppenprozess definiert, ist die Entwicklung des Leitbildes fast final, aber eben nur fast. Denn es fehlt noch ein wichtiger letzter Schritt.

Wir empfehlen, das ausgearbeitete Leitbild nochmals in einer breiteren internen Fokusgruppe kritisch zu diskutieren und zu reflektieren. Die Fokusgruppe sollte aus zwei bis drei Vertretern der Ausarbeitungsgruppe bestehen und sich vor allem aus Organisationsmitgliedern aus verschiedensten Bereichen, Hierarchien und ggf. aus mehreren Standorten zusammensetzen, um so eine große Breite und Perspektive abzudecken.

Wichtig dabei ist, dass von Beginn an klar definiert und kommuniziert ist: Was sind die Ziele und der Sinn dieser Fokusgruppe? Wie lautet das entwickelte Leitbild mit seinen drei Elementen? Wie ist die Entwicklung des Leitbildes erfolgt und aufgrund welcher Faktoren und Umstände ist der aktuelle Entwurf so, wie er vorliegt? Es muss zudem klar sein, dass der vorliegende Entwurf schon sehr weit fortgeschritten ist, die Fokusgruppe aber als wichtige Feedbackgeber zu eventuellen letzten punktuellen Änderungen und zu Impulsen für die weitere Kommunikation dient.

Auch die Fokusgruppe braucht wie die Gruppenausarbeitung zuvor einen professionellen strukturierten Ablauf mit einer guten Moderation. Zum Abschluss der Fokusgruppe ist es wichtig, dass die Gruppenmitglieder erfahren wie der weitere Prozess der Leitbildentwicklung aussehen wird und, dass ihre Inputs wertgeschätzt werden, auch wenn sie ggf. nicht in die finale Version Eingang finden werden.

Für eine erfolgreiche Kommunikation des Leitbildes ist es wichtig, vorab Dramaturgie, Maßnahmen, Zeitplan, Zuständigkeiten und notwendige Ressourcen schriftlich auszuarbeiten und entsprechend einzuplanen.

In einer ersten Phase sollte das Leitbild flächendeckend bekannt gemacht und die Motivation dafür, seine Inhalte und die Umsetzung vermittelt werden. Dabei ist zu bedenken, dass es hier nicht nur um sachliche Fakten geht, sondern auch um Emotion und Leidenschaft für das, was man gemeinsam tut und bewerkstelligen möchte.

Allerdings ist Emotion allein zu wenig. Sie kann inhaltliche Schwächen oder Lücken des Leitbildes nicht kompensieren und macht aus ihm ein oberflächliches Marketingtool, was ein gut entwickeltes und aufgesetztes Leitbild definitiv nicht ist.

Zudem ist zu beachten, dass die Leitbild-Kommunikation kein einmaliger Kommunikationsschwerpunkt ist, sondern nach einem „Big Bang“ in die Regelkommunikation einfließen soll. Es ist entscheidend, immer wieder den Kontext zum täglichen Geschäftsleben herzustellen und das Einfließen des Leitbildes in das operative Geschäft aufzuzeigen.

Das Leitbild muss zum Leben erweckt werden. Es ist in der Umsetzung keine theoretische Angelegenheit des Top-Managements, sondern entfaltet erst in der Breite der gesamten Belegschaft seine Kraft.

Wie jedes strategische Managementinstrument ist auch das Leitbild ein Führungsthema. Die Führungskräfte sollen das Leitbild allerdings nicht allein replizieren, sondern vermitteln – die Inhalte, warum es entwickelt wurde, was die Zielsetzungen sind, was es für den eigenen Bereich bedeutet, wie es das Team bzw. jeder einzelne Mitarbeiter mit Leben erfüllen und umsetzen kann. Die Führungskräfte haben es in der Hand, das Leitbild ins tägliche Arbeitsleben zu integrieren. Letztlich lassen sich faktisch alle operativen Handlungen, wenn sie richtig abgeleitet und gesetzt sind, mit dem Leitbild in Beziehung setzen. Eine kommunikative Unterstützung und Begleitung der Führungskräfte durch die Geschäftsleitung bzw. die Unternehmenskommunikation haben sich in der Praxis bewährt.

Einer der wichtigsten Hebel von Leadership liegt im aktiven Vorleben – das gilt auch hier, insbesondere was die Werte anbelangt. Der Klassiker gescheiterter Leitbilder bzw. subjektiv wahrgenommener „Leidbilder“ liegt darin, wenn das Verhalten von Führungskräften seitens der Mitarbeiter konträr zu Inhalten und Werten des Leitbildes wahrgenommen werden. Vorbildwirkung ist einer der besten Motivatoren. Das ist gerade für Führungskräfte essentiell.

Wenn Sie gleich starten möchten, können Sie hier unser Worksheet downloaden und Punkt für Punkt an Ihrem idealen Leitbild arbeiten. 

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